Décentralisation rime-t-elle avec innovation ?

Le sujet de la décentralisation s’observe sur différents champs de réflexion du monde de l’entreprise. Je vous propose d’en aborder certains dans cet article, en lien direct avec les 3 domaines d’expertise de Become consulting : les dimensions technologique, managériale et organisationnelle.

Vers une décentralisation technologique

Au départ d’Internet, un modèle décentralisé, à « l’arrivée » une extrême centralisation

Si Internet était au départ une technologie permettant la décentralisation (son protocole rendait interopérables des systèmes différents sans ordinateur central), force est de constater qu’aujourd’hui, les grands acteurs numériques qui dominent aujourd’hui le Web, à savoir les GAFAM (Google-Apple-Facebook-Amazon-Microsoft) , centralisent chacun une forte concentration de pouvoirs et de valeurs : centralisation des données et capacité à les utiliser et à les monétiser dans un contexte éthique et sécuritaire régulièrement mis en doute, pouvoir de faire la pluie et le beau temps sur les fonctionnalités, les usages et leur renouvellement, etc. , emprisonnant les clients et les partenaires dans un système dont il est difficile de s’échapper.

C’est bien simple, les chiffres concernant les géants du Web en 2020 donnent le tournis en matière de concentration de valeurs et donc de pouvoir sur les marchés :

  • Selon l’Institut Warc, Google et Facebook ont capté 56 % de la publicité numérique mondiale en 2019, un chiffre qui pourrait grimper à 61 % en 2020.
  • Les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi), les équivalents chinois des GAFAM, pèsent ensemble environ 1.450 milliards d’euros soit autant que 80 % du CAC40 (1)
  • Les GAFAM ont vu leur capitalisation boursière augmenter à 2 ou 3 chiffres entre 2010 et 2019 en pourcentage.

Malgré tout, cette hégémonie des grands acteurs numériques est de plus en plus mise à mal par les états, les citoyens, à travers les scandales liés aux usages des données privées, les lois antitrust, les mouvements de souveraineté numérique que la crise du COVID19 a amplifié.

Entre la taxe « GAFA » et l’interdiction publiée par décret par Donald Trump d’utiliser les applications chinoises telles que Wechat ou Tik Tok, les tentatives pour freiner la montée en puissance de ces acteurs démontrent bien les craintes et les dérives générées par ce type de concentration de pouvoirs.

Internet, cette technologie qui a bouleversé nos vies, a donc créé une forme d’hyper-centralisation, alimentant jeux de pouvoirs, défiance et sentiments d’insécurité, que ses créateurs n’avaient certainement pas imaginé au départ.

S’appuyant sur les opportunités du numérique, de nouvelles technologies sont venues contrebalancer cette tendance, ouvrant non seulement la porte de nouvelles formes de décentralisation des informations, des responsabilités, des décisions, des transactions, des contrôles, mais également de nouvelles perspectives de business.

La blockchain est l’une des technologies les plus associées aux notions de décentralisation et de désintermédiation. On parle d’ailleurs aussi de « technologie de registres distribués ».

La blockchain, une architecture décentralisée

Blockchain Partner définit la blockchain (chaîne de blocs) comme “Une technologie de stockage et de transmission d’informations à coût minime, sécurisée, transparente, et fonctionnant sans organe central de contrôle. Par extension, elle désigne une base de données sécurisée et décentralisée, répliquée sur un très grand nombre de noeuds, et contenant un ensemble de transactions dont chacun peut vérifier la validité ».

Parce qu’elle n’est pas toujours facile à appréhender, je vous propose cette vidéo pour comprendre la blockchain et se projeter sur des usages concrets :

Dans un monde VICA où les cartes peuvent être rabattues régulièrement, certains acteurs, historiquement concurrents peuvent être amenés à s’associer, à collaborer pour rester compétitif, voire même survivre. Faire confiance à ses « anciens concurrents » peut être un véritable frein à ces collaborations, aussi louables soient les motivations.

Avec la blockchain, chaque acteur de la chaîne, de par la transparence et la sécurité du système, semble assuré d’une part de ne pas être lésé par les autres et même, de pouvoir être récompensé/rémunéré à la hauteur de sa contribution, de son investissement.

Un bon moyen d’accélérer sur ce que l’on nomme la coopétition et par conséquence, de stimuler l’innovation ? En tout cas, la blockchain pourrait être bien en être le chaînon manquant.

Cette technologie repose finalement sur ses utilisateurs, sur sa communauté et s’appuie sur 4 piliers principaux :

  • La transparence
  • L’autonomie
  • La désintermédiation
  • La sécurité

Certains de ces piliers vous rappellent quelque chose ? Oui ! Les valeurs portées par les nouveaux modèles de gouvernance et de management plébiscités dans la transition des organisations vers un modèle plus agile, plus humain, plus résilient, qu nous aborderons plus loin dans cet article.

L’innovation technologique change-t-elle de mains ?

C’est bien possible ! Selon 66 % des responsables informatiques interrogés lors de l’enquête réalisée par Vandson Bourne pour VMware fin 2016, les lignes de métier prennent de plus en plus le leadership sur l’innovation technologique en entreprise, ce qui permettrait aux organisations françaises de :

  • Lancer plus rapidement de nouveaux produits et services (58 %),
  • Favoriser l’innovation (63 %)
  • Les aider à s’adapter plus efficacement aux conditions du marché (57 %).

Cette passation de pouvoirs aurait en outre des effets positifs sur la satisfaction du personnel (56 %) et la capacité des entreprises à attirer des talents plus qualifiés (56 %).

Vers une décentralisation de l’information et de la connaissance ?

Avec l’avènement d’Internet et des réseaux sociaux, l’information et la connaissance sont disponibles partout et tout le temps et partageables a envi par tout un chacun.

La décentralisation de l’information s’est accélérée, y compris dans les entreprises, retirant de fait à grand nombre d’experts et de managers ce qui leur conférait une certaine forme de pouvoir : la primeur de l’information et le droit de la diffuser (ou pas), quand et à qui ils le souhaitaient.

Aujourd’hui, un collaborateur a donc accès à une quantité potentielle d’informations et de connaissances illimitées, peut échanger avec des experts auxquels il n’aurait certainement pas eu accès sans le numérique, accéder à des formations gratuites (ou pas) sans avoir à demander ou rentrer dans le cadre du plan de formation de son employeur, proposer des idées à son entreprise sans forcément passer par son manager et échanger de pair à pair avec des collègues à l’autre bout du monde grâce à un réseau social interne.

Malgré tout, si l’information est disponible et pléthorique, l’infobésité qu’elle provoque nous amène à réclamer une certaine « recentralisation » de l’information utile. Et pour cela, l’intelligence artificielle et la data visualisation sont des soutiens précieux.

En permettant à chacun d’accéder et partager l’information à son niveau, en rendant accessible la connaissance pour tous, en permettant aux collaborateurs de remonter des idées et de les faire circuler, la décentralisation de l’information alimente la capacité d’innovation des entreprises.

Vers une décentralisation organisationnelle et managériale

Les anciens modèles organisationnels, dits « pyramidaux », ont vécu et ne sont plus adaptés au monde complexe dans lequel nous évoluons désormais, fait de changements permanents et d’incertitude grandissante : considérés comme trop bureaucratiques, ils détruisent de la valeur plus qu’ils n’en créent, en sapant les initiatives et en étouffant la créativité.

Or, obligées de réagir quasiment en temps réel à des événements qu’elles n’avaient pas vu venir, que ce soit l’apparition d’un nouveau concurrent, une nouvelle réglementation restrictive, une fuite des talents stratégique, une technologie disruptive ou une crise sanitaire comme la COVID-19, les organisations s’interrogent de plus en plus sur leur modes de gouvernance dans l’objectif de rendre leurs équipes plus agiles, leur marque employeur plus attractive et leur business plus résilient.

Ajouté à ça les nouvelles attentes des collaborateurs en termes de leadership (« communicate & collaborate » plutôt que « command & control ») et d’organisations du temps de travail, les nouvelles formes de gouvernance basées la confiance, la transversalité (voire l’horizontalité), la transparence, l’autonomie, l’agilité et la collaboration, trouvent un écho particulier ces derniers mois.

Quelques exemples de signes de « décentralisation organisationnelle » :

  • L’entreprise étendue qui fait référence à une organisation qui s’ouvre à des talents et partenaires extérieurs plutôt qu’un modèle basé essentiellement sur des compétences internes. Le freelancing qui semble s’accentuer ces dernières années, porté par de nouvelles attentes générationnelles, accentue ce phénomène.
  • Le télétravail, dont le développement s’est accéléré avec la crise sanitaire de la COVID19 alimente également une forme de décentralisation
  • Les modèles organisationnels en cercle comme l’holacratie qui redistribue les responsabilités et s’appuie sur l’auto-gouvernance, représente une méthode de gestion décentralisée

Par là, nous entendons une décentralisation des responsabilités, la reprise en main par chaque collaborateur de son propre leadership en lieu et place d’une centralisation des décisions dans les seules mains d’un manager.

L’auto-gouvernance, et plus généralement la décentralisation des décisions, permettraient donc de redonner de l’autonomie aux équipes et aux managers de terrain, s’appuyant sur le principe de subsidiarité qui considère que « ceux qui font, savent, et sont en mesure de trouver les solutions adaptées, avec toute la créativité dont ils sont capables ».

« Dans une entreprise autogouvernée, l’initiative du changement est du ressort de toute personne qui en ressent la nécessité. C’est ainsi que la nature fonctionne depuis des millions d’années. L’innovation ne se produit pas au centre, selon un plan, mais sur les marges, quand un organisme capte un changement dans l’environnement et prend des initiatives pour s’adapter de façon appropriée. » Frédéric Laloux – Réinventing organizations

Désormais, soutenues par les technologies digitales, une entreprise peut donc créer de la valeur avec des équipes dispersées sur toute la planète, collaborateurs internes comme partenaires externes, avec de nouveaux enjeux liés à la complexité potentielle du nouveau système « décentralisé » : la gestion des compétences et l’expérience de son « capital humain » :

Nous l’avons évoqué, les organisations bureaucratiques ont une nette tendance à rester concentrées sur elles-mêmes, cultivant le secret, la verticalité, et ne s’ouvrant à des collaborations externes que sous le poids de process paralysants.

Réinventer les organisations pour favoriser la créativité, la collaboration, le partage de connaissances, l’open innovation, devient donc un enjeu stratégique pour les entreprises de nouvelle génération, désireuses de s’inventer de nouveaux modèles économiques (NME) en libérant les initiatives et en s’ouvrant à de nouvelles collaborations.

Mais alors, vers quels modèles se tourner ?

Eternel débat, éternelle réponse : pas de baguette magique ! La tendance, comme souvent, s’oriente vers un Mix entre centralisation et décentralisation, prenant les avantages des uns et des autres et créant un équilibre de fonctionnement adapté aux réalités de l’entreprise.

L’un des facteurs de succès sera de conserver une vision systémique de l’éco-système et de s’assurer que l’ensemble communique et fonctionne sans couture, en particulier lors d’un passage à l’échelle.

Bien sûr, on peut mener des expérimentations de blockchain ou d’holacratie, mais au fur et à mesure que les usages associés se démocratisent et se répandent dans l’entreprise, il est nécessaire de vérifier l’alignement des process, de la culture, des data et des compétences attendues, sous peine de générer de nouvelles contraintes, voire de réelles tensions entre des systèmes qui ne se comprennent pas.

L’important est de trouver sa propre potion magique, celle qui combinera agilité, flexibilité et économie d’échelle et permettra à l’entreprise d’innover pour faire la différence.

La décentralisation semble en tout cas porter les valeurs de l' »entreprise de demain » : transparence, confiance, autonomie, responsabilisation, collaboration.

#Collaboration #FutureOfWork #FuturDuTravail #Coopétition #Blockchain #TransfoNum #TransformationDigitale #Désintermédiation #VUCA #VICA #Dématérialisation #Autonomie #Empowerment #Autogouvernance #Cryptomonnaie #Bitcoin #Teal #Leadership #Holacratie #Holacracy #Gouvernance #Innocation #OpenInnovation

Le LIFI, une idée lumineuse ?

A l’heure où l’excellence de l’expérience client et le management de la connaissance amènent les entreprises à redoubler d’efforts sur le dernier kilomètre (et même sur le dernier mètre), le #LIFI me paraît être une alternative de taille, en tout cas dans un premier temps en complément des technologies comme la 5G, qui ne cessent de faire débat ces dernières années.

J’ai découvert le LIFI et son potentiel au sein du Groupe Latécoère que j’ai accompagné pendant près de deux ans sur des projets de digitalisation RH.

Acteur aéronautique majeur, cette ETI de dimension internationale a entrepris, dans le cadre de son ambitieux programme d’innovation, de révolutionner l’expérience passager en intégrant le LIFI dans les cabines des avions, ouvrant ainsi la voie d’une plus grande connectivité à bord, que ce soit pour les passagers ou le personnel de bord.


Un premier test en situation réelle a d’ailleurs été réalisé le 30 octobre 2019 à bord d’un Airbus A321, en partenariat avec Air France et Ubisoft, à l’occasion de la finale du « Air France Trackmania Cup » pendant laquelle les gamers finalistes se sont affrontés en plein vol Paris/Toulouse .

Cette technologie m’a tout de suite paru ouvrir des opportunités incroyables pour cette entreprise et le domaine aéronautique, d’une part, mais aussi pour de nombreux autres secteurs d’activité pour lesquels des usages restent à inventer et à démocratiser.

Je vous propose donc de (re)découvrir cette technologie, ses applications, son potentiel.

Qu’est-ce que le LIFI ?

Grâce au Lifi, pour « Light Fidelity » (Haute fidélité), vos ampoules LED, en plus de de durer 10 fois plus longtemps que vos ampoules traditionnelles, permettent d’utiliser la lumière artificielle pour se connecter à Internet, sans fil, et donc d’échanger des données à une vitesse, qui en 2015, était déjà de 100 fois supérieure au Wifi.

Et, cerise sur le gâteau, sans ondes électromagnétiques !

Source : Orange

La vidéo ci-dessus nous donne un aperçu rapide mais clair du potentiel de cette technologie en terme d’expérience clients et nous annonce à l’époque (2017) une arrivée du LIFI dans le grand public en 2018. Or, à l’heure où j’écris ces lignes, peu (voire aucun) d’entre nous n’a pour le moment eu l’occasion de rencontrer concrètement le LIFI dans son parcours client ou collaborateur (Et si vous l’avez rencontré, merci de partager votre expérience en commentaire ;))

Voyons les avantages et inconvénients de cette technologie et quelques exemples d’usages, même si le champs des possibles est immense.

Des avantages certains

Outre sa participation potentielle à la réduction de l’empreinte du numérique sur les enjeux écologiques, en réduisant le bilan énergétique due à la transmission des datas, la liste des avantages annoncés du LIFI peut laisser dubitatif quant à la lenteur de son développement dans notre quotidien professionnel et personnel, entre autres :

  • Plus rapide : de 10 à 100 fois au moins plus rapide que le Wifi. Les chercheurs du CEA-Leti ont même très récemment réalisé un démonstrateur capable d’atteindre un débit de transmission 7 fois plus rapide que la 5G, une 1ère mondiale !
  • Moins de risque de saturation des réseaux en bout de chaîne : le nombre de personnes pouvant se connecter en même temps au réseau sans dégrader la qualité de connexion est a priori 10 000 fois plus élevé
  • Plus sécurisé : les risques de piratage sont moindre du fait de la courte portée des ondes lumineuses (il ne traverse pas les murs)
  • Moins cher et donc plus accessible pour tous
  • Plus adapté à certains environnements pour lesquels le #WIFI était inadapté, risqué, voire impossible
  • Moins nocif car le LIFI n’émet pas d’ondes électromagnétiques, c’est donc une alternative pour les personnes électrosensibles

Un énorme potentiel

Un potentiel en termes d’usages

Si l’on décline l’usage déjà abordé plus haut dans le cas de Latécoère, à savoir l’expérience passager dans un avion, on peut bien-sûr imaginer toutes les déclinaisons dans les autres modes de transport comme les bus, les trains, le métro, les bateaux et même votre véhicule personnel.

Tous les lieux publics sont désormais des terrains de jeux pour cette technologie, promesse d’une expérience client fluide et augmentée, ouvrant le champs d’usages incroyables : imaginez le potentiel dans les écoles, les musées, les foires et salons, les salles de spectacles, les gares et aéroports, les centres commerciaux, les cafés-restaurants, mais aussi les hôpitaux et les lieux souterrains jusqu’ici privés d’une connectivité efficace.

Les entreprises ne manqueraient pas non plus de trouver les usages et avantages liés au LIFI comme développer les usages de l’Internet des Objets (IoT), notamment dans leurs lieux de production ou encore pour enrichir l’excellence de leurs expériences candidats et collaborateurs, au service d’un bien-être individuel et d’une performance collective.

Quant aux espaces privés, en plus de bénéficier d’une connexion ultra-rapide, sécurisée, neutre pour la santé et n’étant pas dépendante de la couverture d’un opérateur, il vous est possible d’ultra-personnaliser la couverture du LIFI, dans une chambre ou un bureau par exemple, et même dans votre cave ou votre sous-sol !

Quand on pense aux champs des possibles en termes d’applications et d’usages, aux contraintes levées et aux effets potentiellement positifs sur l’empreinte écologique du LIFI sur l’environnement, on peut se demander ce qu’attendent les constructeurs de terminaux mobiles pour s’y mettre réellement et démocratiser le système ?

L’illustration ci-dessous de Yole Développement et Piseo résume quelques applications majeures du LIFI :

Un potentiel économique

Les acteurs de l’écosystème industriel du LIFI sont également représentés sur l’infographie ci-dessous, datant d’octobre 2018

Nul doute que cet écosystème s’étoffera quand on considère le scénario du potentiel de développement du marché du LIFI à travers les infographies/schéma ci-dessous :

…..Mais qui peine à émerger concrètement

Plusieurs initiatives ont bien sûr déjà vu le jour ces dernières années, que ce soit en termes de création produits ou d’usages, dont voici quelques exemples :

  • Au CES 2018 de Las Vegas, la société Oledcomm avait notamment présenté sa lampe de bureau MyLifi
  • En 2016, la ville de Palaiseau (91) a également testé le LIFI sur 77 lampadaires du quartier Camille-Claudel pour fournir des informations locales et des indications sur les performances de l’un de ses quartiers, Camille-Claudel, en association avec EDF et Oledcomm
  • Le Musée de la carte à jouer d’ Issy les Moulineaux utilise déjà le LIFI depuis 2018 pour optimiser l’expérience de ses visiteurs, avec par exemple le déclenchement de vidéos dans les guides de visites proposés sur tablettes

Quelques limites

La première limite à prendre en compte semble être sa zone de couverture puisque, si elle a quelques vertus en terme de sécurité et d’hyper-localisation des informations, le revers de la médaille est que la connexion Li-Fi n’est opérationnelle que dans la limite du cône de lumière que projette l’éclairage. S’éloigner de la lumière c’est donc renoncer à sa connexion.

Vient ensuite le coût lié à l’équipement en LEDs. Bien que depuis 2008, le prix des ampoules à LED ai baissé de 85 %, et, même si le LIFI semble porteur de fortes d’économies à termes, ce remplacement massif reste un investissement de départ assez important, en particulier pour les entreprises et les lieux collectifs.

C’est bien connu, dès que l’on parle sécurité des données, on trouve toujours des petits malins pour chercher (et trouver) une faille : c’est ce à quoi se sont attachés des scientifiques israéliens qui, en juin 2020, on démontré qu’il était possible d’écouter et de décoder les sons venus d’une pièce en observant les vibrations émises par l’ampoule qui pendait au plafond.

Dans leur étude, les chercheurs expliquent :

« Les fluctuations de la pression atmosphérique à la surface de l’ampoule suspendue (en réponse au son), qui font que l’ampoule vibre très légèrement, peuvent être exploitées par la technique d’écoute pour récupérer la parole et le chant, de manière passive, externe et en temps réel ».

Reste que le potentiel du LIFI ouvre un champs des possibles incoyable et que pour lui permettre réellement de s’envoler, il est véritablement nécessaire que les constructeurs de terminaux mobiles (smartphones, ordinateurs, tablettes) intègrent un composant adapté à leurs appareils. Or, la plupart d’entre eux ont et semblent continuer de mettre une priorité sur la 5G.

Huawei a, il est vrai, annoncé vouloir l’utiliser en complément de la 5G, en particulier dans le domaine hospitalier en mars 2020.

Réduction de l’empreinte numérique sur l’environnement, optimisation de l’accès à Internet pour tous, réduction du coût et des effets potentiellement néfastes pour la santé au regard du WIFI, ultra-géolocalisation du débit dans un espace dédié, il est plus que temps de passer à la vitesse de la lumière !

#LIFI #TransfoNum #Connectivité #ExperienceClient #Numérique #Digital #TransformationDigitale #ExperiencePassager #LED #Internet #ExpérienceCollaborateur #Lumière #Innovation #Aéronautique #Numérique #TransformationNumérique #TransformationDigitale

Sources pour aller plus loin :

https://siecledigital.fr/2020/06/16/espionnage-ecoute-lampe-led-vibrations/

https://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-huawei-met-le-lifi-en-lumiere-a-l-hopital-78337.html 40 vues10

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Le coronavirus, terreau de développement des soft skills ?

Jamais nous n’avons eu autant la preuve, en ces temps de crise sanitaire liée au #Coronavirus, que les Softskills prônées par les professionnels RH sont devenues des compétences majeures pour s’adapter vite et mieux dans un environnement complexe et incertain.

C’est en tout cas ce qui m’a « sauté à la figure » à force d’observer les communications qui circulent sur les réseaux sociaux, d’écouter les débats télévisés, de voir toutes les initiatives organisées par les citoyens, les entreprises, les soignants pour faire face à cette situation inédite. Parce que c’est exactement cela que nous vivons, une situation inédite, ambiguë, complexe, imprévisible face à un ennemi extrêmement volatile..

Le rapport du forum économique mondial intitulé « New Vision for Education – Unlocking the Potential of Technology » a défini un socle de 16 compétences nécessaires en 2020 dont 10 sont des softskills :

  1. Capacité à résoudre des problèmes complexes
  2.  Esprit critique
  3.  Créativité
  4.  Management
  5.  Esprit d’équipe
  6.  Intelligence émotionnelle
  7.  Jugement et prise de décision
  8.  Sens du service
  9.  Négociation
  10.  Flexibilité

En cette période de Coronavirus, je vous propose de partager 5 softs kills qui me paraissent incontournables, certaines étant mobilisables en priorité selon que l’on soit un acteur stratégique institutionnel (gouvernement, dirigeant, etc.), d’autres pour les acteurs opérationnels.

Vision systémique 

Si situation complexe il y a, c’est bien celle de la pandémie actuelle du Covid-19. Elle touche nos sphères personnelles et professionnelles et challenge nos modèles politiques, économiques, sociaux, sanitaires, environnementaux. La complexité de la situation est à son plus haut niveau de par la diversité des enjeux et des problèmes à appréhender et à régler : dimensions internationale et locale, nouveau virus dont la source et les conséquences exactes restent floues voire inconnues, etc.

Dès lors, il faut être en mesure, notamment pour les instances gouvernementales, de visualiser, d’analyser et d’anticiper l’ensemble des enjeux et des conséquences de ce virus et des actions qu’il va falloir mettre en oeuvre, que ce soit au niveau économique, légal, social, sanitaire, environnemental.

Capacité à résoudre des problèmes complexes 

La situation étant d’une complexité majeure, la capacité à trouver des solutions rapides et adaptées à chaque irritant devient une compétence majeure dans la gestion de crise. Or, dans la majorité des cas, cette capacité à trouver des solutions vient du terrain : dans le contexte du Coronavirus, c’est le personnel soignant qui est en première ligne, confronté en direct au virus, obligés de gérer à la fois l’afflux de patients, les problèmes de disponibilité de ressources, matériel comme humain, et leur propre sécurité sanitaire qui, souvent les oblige également à s’éloigner de leur cercle familial, avec les conséquences qu’on imagine sur leur santé morale et physique.

Et on l’a vu, de la créativité pour trouver des solutions, les collaborateurs et les citoyens n’en manquent pas : entre fabrication de masques en tissus, détournement des masques d’apnée Decathlon pour usage médical, mobilisations locales pour soutenir les petits producteurs locaux, fabrication et distribution de repas et gâteaux au personnel hospitalier par les citoyens pour palier à la fermeture des cafétérias dans les hôpitaux, etc., chacune de ses “petites” (mais si GRANDES !) solidarités locales participe à la résolution d’un problème global complexe.

Collaboration

La collaboration c’est l’art de travailler mieux ensemble dans un objectif commun. Autant dire que collaborer, en ce moment, l’une des clés de réussite fondamentale de la sortie de crise ! En première ligne toujours, les équipes de secours et de santé et quelques soient leur spécialités, généralistes, infirmier(ère)s, scientifiques, chercheurs et leurs établissements d’appartenance, privés comme publics, partout sur le territoire et dans le monde, doivent se coordonner et compter sur la collaboration et l’entraide pour fonctionner avec le plus de fluidité et d’efficacité possible. Or, la collaboration est une compétence basée sur des attitudes dont notamment l’ #écoute, l’empathie et la communication.

Créativité 

Il en faut pour trouver des solutions en période de crise ! Se débarrasser de ses modèles mentaux, ceux qui, justement, nous empêchent de penser différemment et dans un temps record, parce que l’urgence de la situation ne nous permet pas toujours d’y réfléchir sur un temps long. Mais être créatif, ce peut être aussi : savoir trouver les messages justes, sur la forme et/ou sur le fond, imaginer un futur différent, repenser une relation, agir de façon optimale dans un contexte inédit, etc. On l’a vu dans le paragraphe précédent, les acteurs, professionnels et citoyens, ne manque clairement pas de créativité ! Nous avons tous vu passer sur les réseaux sociaux des photos, vidéos qui nous ont permis, quelques minutes, de regarder le confinement avec un peu d’humour, et ça fait du bien !

Si la créativité engendrée par le talent, celle qui permet aux entreprises de créer de nouveaux produits/services, est primordiale pour rester concurrentiel sur les marchés, la créativité de “l’accomplissement de soi”, à savoir celle qui s’attache au développement d’un nouveau contexte de compréhension des choses et donc de soi, est certainement celle qui nous occuperas le plus ces prochains mois. Le recours exponentiel au coaching individuel et collectif est d’ailleurs une preuve de cette prise de conscience.

En contexte d’incertitude, on n’a le choix que de créer, de réinventer, au fure et à mesure des événements et des découvertes. 

La pensée critique

Les définitions sont nombreuses, parfois contradictoires. L’une d’elle est celle de Pearson Talentlens qui définit la pensée critique comme :

“la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques en analysant une situation ou un problème sous plusieurs angles en séparant les faits des opinions, des préjugés, des biais et des hypothèses.” 

Entraîner notre jugement critique nous permet de lutter contre certains biais de pensée bien connus en psychologie tels que : privilégier les informations qui confortent nos préjugés, retenir plus facilement les informations négatives que les informations positives, se laisser influencer par la première information perçue, par la première impression, faire d’un cas particulier une généralité.

Le débat actuel sur les mesures nécessaires ou pas de confinement total, l’usage ou pas des traitements potentiels comme la chloroquine, sont de véritables exemples de la difficulté de prendre des décisions dans un contexte aussi complexe et incertain.

La pensée critique nous évite de sur-réagir face à trop d’informations dissonantes et de privilégier un temps de recul dans l’analyse à tête reposée . 

Bien-sûr, cette liste de soft skills n’est pas exhaustive, des compétences comme la #communication, la #flexibilité , sont également d’une grande importance dans cette situation de crise sanitaire d’une ampleur inédite mais je vous laisse compléter de vos commentaires, avec plaisir 🙂

#Merci, vous êtes fantastiques ! ❤💪

Je ne pouvais pas finir cet article sans remercier tous ceux qui oeuvrent, professionnels, citoyens, bénévoles, depuis plusieurs semaines désormais à nous sortir de cette pandémie qui, je l’espère, nous incitera réellement à réinventer nos modèles mentaux et à réinventer un monde et des systèmes de fonctionnement à impacts positifs sur nos vies et nos écosystèmes.

En ces temps compliqués, les valeurs de #solidarité et de #collaboration prennent réellement tout leur sens et vous n’en manquez pas ! J’espère que les nouveaux moyens qui seront mis à disposition du système de santé public français sera à la hauteur du coeur et du courage que vous y avez mis ❤

On lit souvent cette citation “Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin”, il semble qu’on puisse désormais dire qu’en période de crise « Ensemble, on va aussi plus vite »

Le digital, une réponse efficace aux coûts cachés RH ?

A l’heure où les budgets sont largement discutés et où chacun doit apporter la preuve de l’apport de ses actions à la performance de l’entreprise, il est souvent difficile pour le DRH de mesurer les impacts directs d’un recrutement ou d’un onboarding sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Par manque de temps, de ressources, par manque de datas aussi. Malgré tout, de nombreux cabinets ou instituts d’études se sont penchés sur les coûts de la non-optimisation de certains processus et outils, sur les coûts “ de ne pas faire”, sur les coûts cachés aussi, ceux qui n’apparaissent pas dans les livres comptables des entreprises. 

Or, quand on ne connaît pas tous les coûts réels de certaines activités, comment convaincre un COMEX de vous attribuer un budget pour optimiser des processus, recruter de nouveaux collaborateurs, optimiser l’onboarding, mettre en place une véritable “Learning Management Platform” (LMS), aménager de nouveaux espaces de travail, investir dans des outils collaboratifs ? 

Dans ce nouvel article, j’ai trouvé utile de partager quelques exemples de “coûts cachés” liés aux actions RH, qui, si elles sont optimisées par les technologies digitales, sont en mesure de faire économiser énormément d’argent aux entreprises. Ces coûts sont rarement calculés et surtout ils n’apparaissent pas ou peu dans la comptabilité des entreprises. Il est temps pour les DRH de tout mesurer !

Le coût du recrutement raté 

Tout d’abord, le coût du recrutement ne cesse de grimper ces dernières années ; autant dire qu’il est vital économiquement de le rendre le plus efficace possible et d’éviter les coûts du “mauvais recrutement”. La fonction RH ne peut donc plus faire l’impasse sur l’évaluation de ces coûts qui comprennent un certain nombre de coûts directs et indirects: 

  • Préparation du recrutement : expression du besoin métier (profil du candidat, forme de contrat, etc.)
  • Rédaction et diffusion de l’offre sur divers supports papiers et digitaux
  • Analyse et tri des candidatures, vérifications multiples, réponses aux candidats
  • Entretiens
  • Choix et annonce
  • Contractualisation
  • Organisation du poste de travail (équipements, accès, etc.)
  • Parcours d’intégration, formations éventuelles

A cela, il faut ajouter le coût du manque à gagner du fait de la démotivation du collaborateur pendant ses quelques semaines d’intégration.

Gereso a fait l’exercice de calcul du recrutement raté et l’a publié sur son blog, que je me permets de reprendre en grande partie ici, à travers l’exemple ci-dessous : 

Un salarié nouvellement embauché perçoit un salaire brut mensuel de 2.500 € (30.000 € annuel). Ne donnant pas satisfaction, sa période d’essai est rompue au bout de 2 mois. Pour évaluer son coût de recrutement et d’intégration (entre 15 et 25%) on retiendra un taux moyen de 20% soit 6.000 € (30.000 x 20%).

Pendant sa période d’essai, le salarié touchera un salaire brut de 5.000 € (soit 2.500 € x 2). En prenant en compte les charges patronales, les autres charges sociales et fiscales (taxe d’apprentissage, comité d’entreprise, participation etc.), les coûts d’infrastructure (nouveau bureau…), ce coût peut être multiplié au minimum par 1,8 ce qui donne 9.000 €.

Pour tenir compte de la perte d’exploitation liée à la valeur ajoutée non perçue, on peut à nouveau multiplier ce chiffre par 1,5 (et encore, en faisant abstraction des frais administratifs de rupture du contrat : entretien, solde de tout compte etc.) soit 13.500 €.

Avec cette évaluation sommaire, on peut estimer le coût de ce mauvais recrutement à 13.500 €, auquel il faudrait additionner le nouveau coût de recrutement et d’intégration de son remplaçant pour avoir une idée du coût du processus global de recrutement « définitif et satisfaisant » pour ce poste. Il est évidemment nécessaire que ce chiffre soit « affiné » par les calculs d’un contrôleur de gestion, notamment pour l’évaluation du manque à gagner lié la valeur ajoutée non perçue.

Imaginons que cette année, l’entreprise étudiée est embauchée en tout 100 salariés en CDI, au même salaire. Si on en croit les statistiques, environ 13% de ces recrutements se solderont par un échec et par une rupture de la période d’essai (12,7% selon les dernières statistiques). Sur ces 100 salariés, 13 seraient ainsi susceptibles d’être d’en cette situation.

Le coût annuel lié à des mauvais recrutements s’élèverait ainsi à 13.500×13 = 175.500€.

Ces chiffres montrent clairement l’impact du processus de recrutement sur les résultats de l’entreprise. Une amélioration du processus de recrutement, certes, souvent plus longue et coûteuse peut à moyen – long terme faire économiser des coûts importants liés à des mauvais recrutements.

Pour aller plus loin, il faudrait également évaluer les coûts d’opportunité de recrutements non réalisés…

Le coût du mal-être au travail 

Jacob Morgan, auteur de “The Employee Experience Advantage”,  a mené des recherches sur le rendement des organisations dites « expérientielles » qui affichent de bons résultats en termes de culture, de technologie et d’environnement physique. En comparaison avec des entreprises « non-expérientielles », les organisations expérientielles présentent les caractéristiques suivantes :

  • Des bénéfices moyens 4x plus élevés ;
  • Un chiffre d’affaires moyen 2x plus élevé ;
  • Un turnover 40% plus faible ;
  • Des valeurs boursières qui surperforment chez les S&P 500 et le Nasdaq.

Laurence Vanhée (Chief Happiness Officer chez Happyperformance) soulève également l’idée que des collaborateurs malheureux ont un impact négatif sur la productivité et l’efficacité de l’entreprise. Selon elle : « Un collaborateur épanoui tombe deux fois moins souvent malade”.

La démonstration de l’intérêt d’améliorer la qualité de vie au travail peut également se faire en mesurant les coûts du stress. Une étude de l‘INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) et de l’école des Arts et Métiers Paris Tech les évaluait de 0,1% à 0,15% du PIB en France en 2013, en incluant le coût des soins, l’absentéisme, la cessation prématurée d’activité et le décès prématuré. 

Dans les entreprises, selon une autre étude, un euro investi en prévention des risques psychosociaux se traduirait par un à treize euros d’économies de coûts.

En Europe, le chiffre le plus récent parmi les données synthétisées par l’EU-Osha (agence européenne pour la sécurité et la santé au travail) date de 2013 : il estime le coût des dépressions dues au travail à 617 milliards d’euros par an, incluant le présentéisme et l’absentéisme, la perte de productivité, les frais de santé, les allocations pour inaptitudes. 

Ces résultats illustrent la nécessité d’agir : la facture du stress au travail est exorbitante au regard des bénéfices que peuvent apporter les politiques de prévention. Et là aussi le digital peut apporter des réponses ; on peut citer par exemple ces applications (source @Les échos exécutive  : https://bit.ly/2I8ECWS) :

  • Bloom at work – Cette application donne aux managers ou RH la possibilité de visualiser en temps réel les réponses anonymisées aux quiz soumis aux équipes toutes les deux semaines. Elle recommande des actions à mettre en place afin d’oeuvrer en faveur d’une dynamique positive.
  • Bloomin – Mesurer pour agir
    En assurant l’anonymat des données collectées, l’application aide les managers et DRH à mesurer l’expérience et l’engagement de leurs employés en instaurant une culture du « feed-back » afin d’améliorer les relations internes. Elle met en place des enquêtes à partir de différents canaux (SMS, Slack, application mobile…). 
  • Supermood – Renforcer l’engagement
    A l’aide de sondages réguliers et anonymes, la plate-forme donne directement la parole aux salariés. Un rapport d’analyse est ensuite mis à disposition de la direction et du service RH, complété par des conseils personnalisés dans l’optique d’améliorer l’engagement des salariés. Decathlon, Engie et la SNCF ont adopté cette offre.
  • ZestMeUp – L’écoute et l’échange Allier collaboration et performance est l’objectif de cette plate-forme. Cet outil informatique permet aux collaborateurs de renseigner quotidiennement leur humeur, de réaliser des sondages et de partager des idées, etc. La parole ainsi libérée permet d’identifier leurs attentes afin de replacer l’humain au coeur de l’organisation.

Le coût du désengagement  

Pour éviter les confusions, voici les différentes classifications d’engagement définies par Gallup qui édite une étude mondiale référence sur l’engagement au travail depuis plusieurs années :

  • Collaborateur engagé : les employés sont très motivés et enthousiastes à propos de leur travail et de leur environnement de travail. Ils soutiennent la performance et l’innovation et font avancer l’organisation.
  • Collaborateur non engagé : les employés sont psychologiquement détachés de leur travail et de leur entreprise dans la mesure où leurs attentes ont besoin d’être entièrement satisfaites.
  • Collaborateur activement désengagé : les employés ne sont tout simplement pas heureux au travail. Ils ressentent que leurs besoins ne sont pas satisfaits et agissent par dépit au travail. Chaque jour, ils peuvent potentiellement saper ce que leurs collègues engagés accomplissent.

Gallup a estimé le coût du désengagement en France à 97 milliards d’euros pour l’année 2018 ; les salariés français feraient d’ailleurs office de mauvais élèves puisque l’étude indique que seulement 6% d’entre eux sont engagés et 25% activement désengagés, soit un salarié sur quatre ! 

Selon l’IBET 2018, un salarié désengagé coûte 13 340 euros par an. Si l’on prend la même base de 100 salariés, cela coûterait donc à l’entreprise  :

100 salariés x 25 % = 25 salariés désengagés x 13 240 euros = 331 000 euros

Selon Laragh Marchand de Gallup, « Le risque de contagion et de démotivation à plus grande échelle devient réel lorsque sur 100 salariés, seulement 6 s’impliquent et 25 autres se désinvestissent activement ». Autant dire qu’il devient urgent pour la productivité et la rentabilité économique de l’entreprise de contrôler ce phénomène voire d’inverser la tendance !

NB : si vous avez envie de simuler le coût du désengagement de vos salariés, basé sur l’étude Gallup, rendez-vous ici : https://humanslink.com/calcul-desengagement/

Car le désengagement est souvent la conséquence d’un mal être au travail, vecteur notamment de l’absentéisme qui, d’après les calculs de l’Institut Sapiens, un think tank libéral, coûte 108 milliards d’euros par an. Ce coût prend en compte les salaires versés aux absents, le temps passé par les autres salariés à compenser les dysfonctionnements induits et l’achat de « services externes non prévus ». Cela représente un coût moyen de 4 059 € par an et par salarié (3.521 euros dans le privé et 6.223 euros dans la fonction publique). 

Quand on note, toujours d’après cette étude, que 99 % des absences évitables s’expliquent pas des conditions de travail dégradées, une organisation du travail défaillante et surtout par des défauts de management, on comprend tout le rôle de la DRH dans l’amélioration de ces conditions de travail. Les technologies digitales ont leur rôle à jouer dans l’amélioration de ces conditions de travail.

Le coût de la gestion administrative

La dernière édition du baromètre ADP 2018 livre un panorama détaillé du coût total de la fonction paie et administration du personnel : 

  • Un coût de gestion du salarié de 448€ par an, en hausse de 17 % depuis 2010
  • Une productivité de 213 salariés par gestionnaire RH
  • Le SIRH représente près de 25% du coût total
  • Les entreprises qui investissent dans leur SIRH ont une productivité de 38% supérieure aux autres

Les démarches de simplification administrative et la transformation digitale des entreprises ont, certes, d’abord généré des coûts d’investissement et de mise en œuvre, mais en moyenne, la part du SI représente 24,8 % du TCO (Total Cost of Ownership) (24,8 %), soit 111 euros pour 337 euros de coûts métier.

Parmi les pistes à suivre pour améliorer la performance de la fonction RH, l’éditeur suggère, entre autres, de s’attaquer aux coûts cachés de la gestion administrative, qui sont la plupart du temps plus importants que les coûts visibles (Une étude de PwC les évaluait, en 2012, à 63 % du total !). ADP estime, qu’en grande partie, ces coûts cachés sont à chercher dans la « collecte de données, souvent encore manuelle avec des signatures obligatoires », ou bien encore dans les importations de données semi-automatiques, en amont des calculs de paie.

En exploitant mieux la data, en automatisant certains processus et certaines tâches de gestion administrative répétitives, les RH pourront se dégager du temps et se concentrer de nouveau sur des missions à plus forte valeur ajoutée :

  • l’évolution des talents
  • la Qualité de vie au travail

Le coût de la mauvaise exploitation de la data

Les data RH sont encore bien souvent dispersées dans les services, collectées de façon manuelle ou semi-automatiques, parfois plusieurs fois dans des systèmes différents et de ce fait totalement sous-exploitées. Le Rapport Mondial Databerg de Veritas de 2016 révèle que 85 % des données stockées sont soit Obscures, soit redondantes, obsolètes ou inutiles. 

Et le coût de la donnée non structurée et non exploitée peut être important, d’une part par les pertes de temps et de productivité que cela engendre et d’autre part, par le manque de justesse voire les erreurs de décision que le manque ou la non pertinence des data a pu provoquer et qui peut bien sûr coûter cher à l’entreprise.  

Les technologies digitales, si elles sont venues disrupter certains business model, créer de nouveaux métiers et rendre caduques certains, sont également des solutions potentielles à la réduction des coûts cachés. Ceux des activités RH, d’une part, mais également ceux des autres métiers de l’entreprise qu’elles viennent soutenir dans leurs process et leurs organisations : les cabinets d’études Gartner et Ventana ont estimé en 2011 que les non atteintes des objectifs commerciaux seraient dus à 40 % à des mauvaises données. De quoi alimenter quelques tensions entre services internes ! 

Le coût de la mauvaise collaboration

Selon une étude McKinsey, les entreprises ayant recours aux outils collaboratifs accroissent leur productivité de 20 à 25%. 

En diminuant le nombre d’e-mails, en instaurant à la fois une  transparence et de la traçabilité dans les échanges, et en favorisant le partage de connaissances, les plateformes collaboratives sont de formidables leviers d’intelligence collective et de performance. 

Depuis l’apparition du Cloud, il est désormais possible de travailler en mode collaboratif de partout dans le monde, quels que soit son lieu de travail et son mode de connexion, en mode synchrone ou asynchrone, et dans des dizaines de langues avec l’intégration de l’intelligence artificielle dans les usages de traduction automatique. 

Sans compter les économies faites à travers tous les déplacements physiques évités !

Le coût des réunions inutiles ou mal préparées

Selon une enquête réalisée par OpinionWay en avril 2017 dans des secteurs économiques variés, les répondants passent en moyenne 4,5 heures par semaine en réunion, soit 3,4 semaines par an, et plus du double (6,2 semaines) pour les cadres ! Mais à peine plus de la moitié (52%) de ces réunions sont considérées comme productives. 18% des salariés déplorent qu’il n’y ait « pas d’ordre du jour » ou « d’objectif clairement défini » et 26% ne voient pas la nécessité de leur présence à ces réunions. Pourtant, 75% des mêmes répondants déclarent ne pas avoir la possibilité de décliner l’invitation et de ne pas y participer.

Pour dynamiser et réduire les temps de réunion, automatiser la création des compte-rendu, il existe des applications mobiles comme Beekast ou Klaxoon ;  Beekast, par exemple, annonce :

  • Des réunions jusqu’à 50% plus courtes.
  • Des collaborateurs plus engagés : 10x plus d’idées et de contributions générées en moyenne.
  • Un suivi optimisé : 100% des réunions avec un compte rendu.

Il s’agit là de statistiques commerciales fournies par l’éditeur de la solution, il convient donc de les challenger avec une réalité terrain mais, avouons-le, nous sommes tous victimes de la “réunionite” et il serait réellement utile de mesurer, d’optimiser et donc de valoriser les coûts cachés de cette maladie a priori très française !

Le digital au service de l’optimisation des coûts cachés

On le voit à travers ces quelques exemples, les coûts cachés qui n’apparaissent pas toujours dans la comptabilité des entreprises impactent fortement la rentabilité de l’entreprise et nuisent, par l’absence de mesures de performance efficaces, à une prise de décision éclairée, y compris en termes d’affectation de choix budgétaires.  

De nombreuses solutions ou applications digitales permettent désormais aux équipes RH de collecter, exploiter et mesurer les data sur l’ensemble de la chaîne de valeurs et tout au long du parcours d’un candidat/collaborateur. Le DRH n’a plus d’autre choix que de mettre en oeuvre les moyens, qu’ils soient technologiques, organisationnels ou culturels, pour faire de la data un levier de performance. 

Digital promptitude

Vite vite, cet article s’autodétruira dans quelques minutes….. Le digital a totalement changé notre rapport au temps, créant une exigence de rapidité à tous les niveaux : vitesse des réseaux Internet, messages furtifs à durée de vie limitée, attente de réponses immédiates des clients de la part des Marques, … mais permet aussi dans le même temps d’avoir des échanges asynchrones qui tendent vers une plus grande disponibilité des acteurs, quelque soit le lieu où ils se trouvent. Comment gérer ce rapport avec le temps que le digital a bouleversé ?

Les technologies et le temps

Le temps d’appropriation des technologies s’est considérablement accéléré. Alors qu’il a fallu 62 ans à l’automobile pour atteindre les 50 millions d’utilisateurs, il n’en a fallu que 3 à Facebook et même seulement 19 jours au jeu Pokemon Go pour atteindre ce seuil il y a 4 étés !

Il serait intéressant de connaître la durée de vie de chacun(e) de ces technologies/produits pour voir s’il existe quelque corrélation entre leur rapidité d’appropriation et leur durée de vie.

Quant à ce qui se passe sur Internet en 1 minute, l’écart sur seulement 4 ans (2019 vs 2016) est hallucinant sur certaines plateformes numériques : +900 % d’heures visionnées sur Netflix, + 62 % de vidéos vues sur Youtube, +58 % de recherches sur Google, ..

Avec la multiplication des technologies et des plateformes numériques, Les français sont de plus en plus connectés puisqu’en janvier 2019, 92 % d’entre eux utilisaient Internet (500 000 nouveaux internautes ont été comptabilisés en 2017) [1]. Côté réseaux sociaux, près de 60% des Français les utilisent chaque mois, c’est 2 millions de plus que l’année précédente. Ils y passent en moyenne plus d’une heure par jour, pour un total de 4h48 sur le web au quotidien. L’utilisation est quotidienne dans 91% des cas.

Digital en 2019 – Frnace – WeareSocial.com

Les français passent en moyenne, en janvier 2019 1h17 sur les réseaux sociaux chaque jour.

La guerre de l’attention

Avec la multiplication des sources d’information et notamment l’avènement des réseaux sociaux, les Marques sont entrées dans une guerre de l’attention. Bien sûr, ce n’est pas nouveau, et cette question de la captation de notre attention s’est posée à chaque arrivée de nouveau média : télévision, radio, flux RSS… Mais avec les plateformes numériques, le “marché attentionnel” s’est considérablement développé”, analyse Mariam Chammat, cofondatrice du think tank Chiasma. Le business model d’entreprises comme Google ou Facebook repose en effet sur le temps que nous passons sur leurs médias. “Et dans cette guerre des acteurs, le vainqueur sera celui qui sera parvenu à capturer notre attention le plus longtemps possible”, assène Mariam Chammat. Résultat : tout nous appelle, tout le temps !

Les marques doivent non seulement capter notre attention dans un contexte grandissant d’infobésité mais elle doivent également répondre à l’exigence, de plus en plus forte, des clients, qui, notamment avec la multiplication des points de contacts s’attendent, voire exigent, des temps de réponse des marques de plus en plus courts. Parmi ces points de contact, les réseaux sociaux et les messageries instantanées ont pris beaucoup de place et d’ampleur, obligeant les marques à se structurer pour répondre rapidement et efficacement à leurs clients qui  espèrent voir leurs demandes prises en compte, de façon immédiate, fluide et sur-mesure.

D’après un article du journal du CM de février 2018 [2] , la réactivité sur les réseaux sociaux est même l’une des 6 règles pour une marque du retail pour émerger sur les réseaux sociaux. La France est d’ailleurs très en retard sur ce sujet puisque s’il est de 56 minutes outre-atlantique, il culmine à 2H30 pour la France.

Pour comparaison, toujours selon le Journal du CM, les 3 acteurs du retail en France les plus réactifs sont :

  1. Amazon : Temps moyen de réponse : 24 minutes
  2. Conforama : Temps moyen de réponse : 31 minutes
  3. CDiscount : Temps moyen de réponse : 54 minutes

Et ces temps de réponse en ligne sont devenus des éléments de différentiation, de fierté et donc de communication pour les enseignes efficaces sur la réactivité de leur relation clients digitale. Les entreprises doivent s’organiser autour de cette exigence et parfois mettre en place des équipes 24/24, internes ou externes, pour assurer cette qualité de service désormais exigée par les clients.

Les contenus et le temps

Les contenus de marque eux aussi ont dû s’adapter à cette dictature de l’instantanéité ; les messages sont de plus en plus courts et ont une durée de vie de plus en plus limitée ; certains comme snapchat en ont même fait une véritable signature, obligeant les lecteurs à une disponibilité et à une attention de tout instant pour “ne rien louper de ce qui se passe dans leur réseau”.

Certains contenus comme les vidéos qui se développent à vitesse grand V ont dû également d’adapter au temps disponible de leur audience : le format de moins d’1 mn a explosé, répondant au lieu et temps de consommation toujours plus réduit et de plus en plus volatile.

Plus court mais aussi au bon moment ! Chaque réseau social a son créneau optimal pour tenter de capter l’attention des socionautes. Heureusement, il est également possible de programmer ses contenus sur la plupart des réseaux sociaux et de gérer son temps a minima.

Ces même réseaux sociaux captent de plus en plus l’attention [3], certains plus que d’autres et finissent par rendre accro.

Et les GAFAM l’ont bien compris ! Ils favorisent quotidiennement la satisfaction court terme  de leurs clients en les interpellant sans cesse avec des systèmes de notification, des vidéos qui s’enclenchent automatiquement et qui enquillent directement sur la suivante, un news feed sans fin, des systèmes de bonifications… Lire un commentaire, compter vos « like » ou scroler sur votre mur… ne prend pas plus de quelques secondes.

Ces nouveaux rois du monde nous droguent, jour après jour, et nous rendent dépendant, en sont-ils conscients ? Y a t’il moyen d’y échapper ?

La dictature de l’instantanéité

La société d’information se transforme peu à peu en « société en temps réel ».

Nous consommons désormais l’information comme une simple banalité et ne prenons d’ailleurs rarement le temps de vérifier les sources, d’où l’explosion des fake news et de toutes les dérives y afférant. De la même manière, dès qu’une marque ou une personne est pris à parti sur les réseaux, nous prenons rarement le temps de recul nécessaire pour vérifier et analyser les événements. Il sont relayés en quelques heures dans le monde entier sans qu’il ne soit possible d’agir autrement qu’en “réaction”.

Emmanuel Walls , ancien Premier Ministre, avait dénoncé [4] lors du forum « Nouveau Monde » dans les locaux de l’OCDE, cette dictature de l’immédiateté, dénonçant le travail des chaînes tout-info et le « tout, tout de suite », dont notre époque a fait une règle d’or ».

La gestion du temps, une softskill ?

Je parlais de Digital aptit#UDE dans le 1er épisode de cette série d’articles sur la “User Digital Experience”, il en est bien une qui émerge, c’est la capacité à gérer son temps ! Le digital a peu à peu investi notre vie quotidienne, en particulier notre vie professionnelle. Nous ne recevons plus beaucoup de courrier postal, mais une (voire des) centaine(s) d’emails par jour, tous considérés tout aussi urgents par leurs auteurs alors que nous avions prévu de consacrer la matinée à avancer sur un dossier important, mais chronophage.

Les technologies nous ont donné la possibilité de faire beaucoup de choses à la fois. Trop ? La question mérite d’être posée quand on voit les cadres et managers passer successivement d’une tâche à l’autre sans prendre le temps de les terminer ou de fixer leur attention, ne serait-ce qu’une seule journée entière, sur l’une d’elle. Un phénomène directement imputable au digital, qui leur fait subir un flot continu d’informations.Toutes nos journées sont faites d’arbitrages. La gestion du temps est donc devenue une compétence clé dans ce monde digitalisé, et bonne nouvelle, elle s’apprend !

Alors comment faire du digital un allié ?

Le digital doit nous faciliter la vie : nous décharger des tâches ingrates ou répétitives pour donner plus de valeur ajoutée au temps économisé, nous fournir des outils pour optimiser notre temps et anticiper les temps perdus (l’Internet des Objets par exemple qui vous réveille avant l’heure prévue si votre train est annulé et vous permet d’arriver à l’heure à votre travail.

Collaborateurs, citoyens et consommateurs sont désormais esclaves de leur propre impatience, voire même leur fébrilité, conséquence évidente de l’inscription des nouvelles technologies au cœur de la vie de tous ; l’enjeu désormais n’est-il pas de redonner du temps au temps ?

 [1] https://www.frenchweb.fr/les-francais-passent-en-moyenne-1h22-sur-les-reseaux-sociaux-par-jour/315331

[2] https://www.journalducm.com/etude-social-retail/

[3] https://www.neoproduits.com/actu-marches/reseaux-sociaux/infographie-les-reseaux-sociaux-les-plus-chronophages/

[4] https://www.lexpress.fr/actualite/medias/valls-denonce-la-dictature-de-l-immediatete-et-egratigne-les-chaines-d-information_1609650.html

L’impression 3D, quels impacts sur les Ressources Humaines ?

Définition

L’impression 3D est une technique de fabrication dite additive qui procède par ajout de matière, contrairement aux techniques procédant par retrait de matière comme l’usinage. L’impression 3D permet de réaliser des objets usuels, des pièces détachées ou encore des prototypes destinés aux essais. Le point de départ est un fichier informatique représentant l’objet en trois dimensions, décomposé en tranches. Ces informations sont envoyées à une imprimante 3D qui va réaliser la fabrication par ajout de couches successives.

Les usages

Les perspectives d’usage sont énormes car non seulement l’impression 3D va permettre aux entreprises de produire elles-mêmes, en temps réel, leurs propres produits en fonction de la demande réelle des clients, mais elle est en passe de révolutionner certains pans de métiers, comme la maintenance industrielle par exemple. Les entreprises peuvent désormais fabriquer leurs pièces de rechange elles-mêmes, selon les besoins et réduire considérablement les stocks.

Le bureau d’étude conçoit les pièces, crée les fichiers 3D et les transmet à un agent de maintenance qui pourra les fabriquer et les mettre en place. Cet agent doit donc acquérir de nouvelles compétences liées à la compréhension des fichiers 3D et à la fabrication même des pièces.

Le Hype Cycle de Gartner

Le Hype Cycle du Gartner est une courbe d’interprétation de la maturité, de l’adoption, des promesses et des opportunités des technologies émergentes et de la façon dont elles évoluent au fil du temps.

La version ci-dessous montre l’évolution de la technologie d’impression 3D en juillet 2018 dans différentes secteurs d’activités.

Hype cycle Gartner Juillet 2018 – 3D Print

Le marché de l’impression 3D

Le marché de l’impression 3D est d’ailleurs en plein boom et les besoins en ressources vont suivre cette tendance dans les mois et années qui viennent. Les entreprises doivent donc le prendre en compte dans la gestion prévisionnelle de leurs compétences, en particulier dans le domaine industriel.

Dans son rapport de janvier 2019, le Cabinet américain International Data Corporation (IDC), prévoit 13,9 milliards de dollars de dépenses en impression 3D en 2019, soit une progression de 21 % par rapport à 2018.  Cette croissance est avant tout portée par les industriels, dont les dépenses représenteront  95 % du marché. Ils seront à l’origine de plus de la moitié des dépenses durant la période 2018-2022. 

D’ici à 2022, IDC prévoit un taux de croissance annuel moyen de 19 %. La fabrication de pièces et de prototypes  pour l’industrie reste l’application la plus répandue pour la fabrication additive. Mais c’est la bio-impression de tissus, d’organes et d’os qui devrait connaître la plus forte progression, avec un taux annuel moyen de 49,9 % jusqu’en 2022.

L’impression 3D offre également des possibilités incroyables aux PME/PMI de par son accessibilité en termes d’investissement (de 1 000 € à plusieurs dizaines de milliers d’euros selon le modèle et la capacité) et leur offre une formidable opportunité de démarrer des activités de production à petite échelle, à moindre coût et sans faire trop de gaspillage de matières premières. 

Les particuliers aussi !

Les entreprises ne sont pas les seules à s’intéresser à l’impression 3D. Les particuliers, eux aussi, ont un éventail d’usages infini dont l’ampleur grandira au fur et à mesure de la démocratisation de cette technologie et de ses usages.

En attendant, il est déjà possible de faire imprimer un objet 3D en « one shot », très souvent en moins de 48 heures, grâce à des plateformes communautaires à l’instar de Freelabster :

Ou de vous rendre dans des « Fablabs » , ces espaces sociaux dédiés au « faire soi-même », souvent animés par des bricoleurs ou des passionnées de technologies numériques, comme « La fabrique d’objets libres » à Lyon par exemple :

Quels impacts sur les RH ?

Avec l’utilisation de l’impression 3D, s’ouvre un immense champ d’applications, de l’aéronautique à la mode, de l’alimentaire à la santé, en passant par l’architecture ce qui va inévitablement entraîner des bouleversements dans le monde du travail. De nouveaux profils de techniciens et de designers se dessinent et les RH vont devoir faire évoluer les compétences de tout un pans de collaborateurs.

Les besoins de compétences en fabrication additive progressent

D’après l’APEC, le volume d’offres d’emploi publiées demandant des compétences en fabrication additive a progressé de 75 % entre 2015 et 2016. Les enjeux sont importants dans l’industrie en matière de personnalisation, d’innovation produits ou de rapidité de fabrication . Aussi, un tissu d’entreprises spécialisées se développe : fabrication de machines, développement de procédés, conception 3D… Elles recherchent des compétences très techniques en industrialisation, informatique, R&D ou maintenance. En parallèle, un nombre croissant d’entreprises dans différents secteurs industriels (aéronautique, équipement médical, plasturgie…) cherchent à monter en compétences sur la fabrication additive, pour évaluer son intérêt et tester son utilisation. Ces entreprises recherchent essentiellement des ingénieurs R&D (matériaux, conception, procédés…).

Les professionnels de l’impression 3D en France

Source http://www.i-AMdigital.com

Les compétences manquent…

La plateforme emploi Joblift *a étudié les offres d’emploi liées aux imprimantes 3D et à la fabrication additive entre 2016 et 2017 et a observé un marché en forte croissance ayant plus que doublé. Le marché de l’emploi de la fabrication additive est principalement mené par les secteurs de l’industrie (+ 15%), des télécommunications (+ 37%) ou encore des services aux particuliers (+ 13%). Par ailleurs, l’étude révèle que, malgré une croissance importante, les postes pour professionnels en fabrication additive sont encore difficiles à pourvoir, puisque ces offres sont en moyenne 10% plus longues à pourvoir qu les autres offres de ces secteurs;

Si lors du Mind Meld 2018*, un sommet très fermé sur la fabrication additive industrielle, les industriels présents ont montré un véritable enthousiasme sur les opportunités de la fabrication additive, nombre d’entre eux ont également fait part de leur inquiétude quant à l’absence de l’impression 3D dans les cursus de formation des ingénieurs.

L’industrie manque donc de compétences avec un surprenant constat : les jeunes générations nées avec le numérique pensent numérique, mais pas industrie ! L’impression 3D, pour se développer dans l’industrie, doit dépasser ses limites et séduire les concepteurs de demain. Ce qui va imposer une contrainte forte : consacrer une part des investissements évoqués précédemment à la formation.

*Sources 
https://itsocial.fr/innovation/imprimante-3d/fabrication-additive-impression-3d-atteint-maturite-industrielle/  

https://joblift.fr/Presse/impression-3d-deux-fois-plus-doffres-demploi-en-2017-mais-des-postes-toujours-difficiles-pourvoir 

https://www.futura-sciences.com/tech/definitions/imprimante-3d-impression-3d-15137/ 

Les réseaux sociaux, le refuge des monstres ?

Insultes racistes, sexistes ou homophobes, menaces de représailles voire de mort, moqueries, il devient de plus en plus difficile de surfer sur Internet et les réseaux sociaux sans prendre un tir direct ou une balle perdue. Et cela ne touche pas seulement les célébrités, parfois obligées de fermer leur comptes sociaux, cela concerne également le tout un chacun, vous et moi, et même malheureusement, nos enfants. Et cela ne va pas vraiment en s’arrangeant. Quel est l’ampleur du phénomène et peut-on réellement agir ?

Les réseaux sociaux, le refuge des monstres ?

Autrefois, un troll, désignait une “créature poilue, répugnante et agressive issue du folklore scandinave, habitant les montagnes ou les forêts.

Aujourd’hui, c’est comme cela qu’on les appelle, ces individus qui viennent salir votre réputation, diffuser des propos calomnieux, créer de fausses rumeurs et font monter la pression sur les pages facebook des marques, sur vos conversations twitter.

Etat des lieux

S’attaquer à la diffusion des contenus haineux et racistes sur Internet, c’est l’un des axes principaux du plan annoncé le lundi 19 mars 2018 par le premier ministre et recommandé par la Commission nationale consultative des droits de l’homme (CNCDH).

Dans son rapport annuel, cette Commission relève que les signalements d’injures et de diffamations ont plus que doublé en 2017. Dans le détail, les injures et diffamations, qui s’adressent directement à une personne, contrairement à la provocation à la haine, ont plus que doublé (+ 108,5 %) en termes de contenus recoupés.

Les femmes et la violence en ligne

73 % des femmes ont déclaré avoir été victimes de violences en ligne.

Pourquoi est-ce si facile ?

Les profils anonymes ou du moins le croit-on….

L’un des arguments souvent avancé est en effet la possibilité offerte aux auteurs de le faire sous anonymat, ces profils “anonymes” qui donnerait à chacun le sentiment de tout pouvoir dire sans craindre quoi que ce soit. En tout cas, le croit-on. Car plusieurs scandales récents nous ont bien prouvé le contraire.

On se rappelle par exemple l’affaire Medhi Maklat en 2017 : ce journaliste âgé à l’époque de 24 ans, idole de la banlieue et des médias branchés, révélé au Bondy Blog, ex-chroniqueur sur France Inter, régulièrement en couverture des magazines culturels, a publié de très nombreux tweets haineux, antisémites sous le pseudo de Marcelin Deschamps alors qu’il avait 18 ans et qui sont donc remontés à la surface plusieurs années plus tard, créant ainsi une polémique et son départ hors de France.

Ou encore la polémique des faux comptes russes Facebook qui influencèrent les dernières campagnes présidentielles françaises et américaines.

Et pendant que certains se cachent derrière des pseudos, d’autres affichent ouvertement leur haine et leur rancoeur , à l’instar de Mathieu Kassovitch qui fin 2017 a déchaîné les foudres des syndicats de Police après ce tweet contre la Police nationale, déclenchant ainsi plusieurs dépôts de plaintes, associatifs et individuels.

Le cyberharcèlement

On distingue plusieurs types de cyber-harcèlement, notamment : menacer une personne, diffuser des photos de personnes sans leur consentement, pirater le compte de quelqu’un et l’utiliser pour harceler d’autres personnes, dévoiler des informations personnelles sans consentement comme des SMS privés, créer des sites web malveillants, des faux profils, etc.

Les chiffres sur le cyber-harcèlement issus de l’étude IFOP réalisée par France Info en février 2019 font froid dans le dos ! Sur les réseaux sociaux, 22 % de jeunes Français ont déjà été victimes de cyber-harcèlement. Les chiffres 2017 sur le harcèlement scolaire portait à 61 % le nombre d’élèves harcelés qui ont des envies suicidaires. Et certains passent aux actes, comme cette jeune fille de 11 ans qui a mis fin à ses jours en juin 2019 comme le relate cet article du Figaro .

Le hyber-harcèlement s’est tellement développé ces dernières années qu’il possède son propre numéro d’écoute pour les victimes : 0800 200 000

L’apologie du terrorisme

Quelques chiffres

La plateforme Pharos enregistre les signalements des internautes pour dénoncer un crime ou un délit repéré sur Internet. En 2017, la plateforme a enregistré 153.586 signalements, dans la majorité des cas pour des escroqueries.

5.110 demandes de retrait de contenus, dont 93% concernant des contenus à caractère terroriste, ont été enregistrées en 2017, contre 2.561 en 2016, soit plus de 1270 % d’augmentation essentiellement due au renforcement du nombre d’enquêteurs.

Les acteurs

Internet et les réseaux sociaux sont devenus les terrains privilégiés des terroristes qui y diffusent leurs contenus de propagande.

La lutte contre ces prises de paroles s’est organisée autour de plusieurs acteurs :

– L’office central de lutte contre la criminalité liée aux technologies de l’information et de la communication (OCLCTIC) du ministère de l’Intérieur

– Les acteurs d’internet qui restent, et de loin, les premiers artisans de la lutte contre la propagande terroriste, les gouvernements n’étant à l’origine que de 0,2% des suppressions de comptes. Twitter a annoncé avoir supprimé, entre août 2015 et décembre 2017, plus de 1,2 million de comptes pour apologie du terrorisme.

– La Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil) contrôle, quant à elle, les mesures de retrait, blocage ou déréférencement décidées par la police mais crie régulièrement au manque de moyen à leur disposition face à l’ampleur du phénomène.

Autre acteur, l’Europe s’est dotée en 2015 d’une nouvelle unité, l’Internet Referral Unit (IRU) pour signaler les contenus de nature terroriste aux entreprises du numérique, dans le cadre de la mission de prévention.

Comment s’en protéger, préserver nos enfants ?

La prévention reste un des grands moyens pour se préserver du cyber-hacerlementa avec des précautions du type :

  • Faire attention à ce que l’on publie en ligne sur les réseaux sociaux. Ne pas trop livrer d’informations personnelles qui pourraient servir les sombres desseins des cyber-harceleurs.
  • Sur les réseaux sociaux, ne jamais mettre en ligne de photos indiquant sa localisation ou les lieux dans lesquels l’on se rend régulièrement
  • Utiliser des mots de passe uniques forts et un système d’authentification multi facteurs pour compliquer la tâche de ceux qui tenteraient de mettre la main sur ses informations personnelles.
  • Passer soigneusement en revue les paramètres de confidentialité de tous ses comptes sur les réseaux sociaux pour vérifier que ses informations restent protégées.
  • Utiliser un VPN pour protéger ses informations personnelles et préserver son anonymat en ligne.

À notre époque, il est indispensable de former nos enfants et même les adultes sur le cyber-harcèlement et ses conséquences dramatiques et de mettre en œuvre les stratégies suggérées plus haut pour limiter les risques.

De nombreuses initiatives ont également vu le jour pour tenter de rendre plus vivable et plus responsables les comportements en ligne comme le Safer Internet Day, événement mondial annuel organisé par le réseau européen Insafe au mois de février pour promouvoir un Internet meilleur auprès des jeunes, leurs parents et la communauté éducative et encourager les comportements responsables en ligne.

Les sanctions

Comme dans la vraie vie, le droitfait une distinction entre ce qui est dit dans un espace privé ou public ; aussi, selon que vous diffusiez une insulte en ligne sur un profil, une page ou un groupe privé ou publique n’a pas du tout les mêmes conséquences.

Et si les moqueries, comme celles dont a été par exemple victime Lizzie Velasquez relèvent plutôt de la morale, les propos haineux, eux, relèvent de la justice.

Il faut donc faire très attention aux messages publiés sur les réseaux sociaux car les instances ont désormais une batterie de mesures pour sanctionner les mauvais comportements. Plus grave et il faut que les auteurs le sachent, si les propos sont diffamatoires, à savoir qu’ils portent atteinte à l’honneur et à la dignité d’une personne physique ou morale, la victime peut déposer plainte dans les trois mois qui suivent les faits. Si le parquet poursuit, l’auteur encourt, en vertu de la loi du 29 juillet 1881, jusqu’à 12 000 € d’amende, puisque cette infraction est un délit.

En France, l’injure ou la provocation à la haine raciale est passible d’un an d’emprisonnement et 45 000 euros d’amende, y compris lorsqu’il s’agit de publications sur internet. En mars 2015, par exemple, deux internautes de SudOuest.fr ont été respectivement condamnés à 100 et 1 000 euros d’amende pour injure et diffamation publique.

Alors, ignorance ou bêtise ?

Sûrement des deux ! On l’a vu sur les exemples précédents, qu’on soit écrivain ou réalisateur reconnu ou simple anonyme, ce type de comportement est souvent dicté soit par un manque d’éducation, soit par un besoin de reconnaissance ultime, en tout cas d’une bêtise certaine ! Mais bien souvent, les internautes ne se rendent pas compte à quel point les réseaux sociaux sont perméables et les contenus qu’ils publient largement visibles.

Bref, pour les auteurs de ces mauvais comportements, réfléchir avant d’écrire. Et surtout, pendant deux secondes, penser un peu aux autres et pas seulement à soi-même !

Les nouvelles technologies et leurs impacts sur le monde du travail

Depuis le 18ème siècle, nous avons vécu plusieurs révolutions technologiques successives qui ont, depuis, plongé dans l’oubli de nombreux savoir-faire et métiers. Parallèlement ces mêmes innovations ont bien sûr donné naissance à de nouveaux métiers (community manager, data scientist, etc) et à de nouveaux marchés (transport aérien, téléphonie mobile, etc.).

Figure 1 – Les différentes révolutions industrielles – source @Visiativ

À chaque fois qu’émerge une innovation technologique, les craintes quant aux conséquences qu’elle pourrait avoir sur le travail et l’emploi resurgissent. Ce fut le cas avec les premières machines, le développement de l’informatique, les premières automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd’hui avec le big data, l’intelligence artificielle ou encore la blockchain.

Mais ce qui a réellement changé c’est le rythme d’apparition de ces technologies et leur capacité à atteindre un niveau important d’appropriation des utilisateurs beaucoup plus rapidement. En effet, alors qu’il a fallu 75 ans au téléphone pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il n’en a fallu que 7 ans à Internet et 19 jours à l’application Pokemon Go pour atteindre ce même niveau, comme l’illustre le schéma ci-après.

Figure 2 – Combien de temps a-t-il fallu aux technologies pour atteindre 50 millions d’utilisateurs ? @Pixiolabs

Impacts des technologies sur le monde du travail

Toutes ces technologies ont évidemment des impacts sur les organisations, les hommes, l’emploi, les compétences, l’employabilité des collaborateurs. Le champ des possibles s’élargit à mesure que les usages, permis par ces technologies, voire même par l’association de ces technologies, se développent et sont acceptés par les collaborateurs et les clients.

Impacts sur l’emploi

Même si les chiffres diffèrent quelque peu selon les organismes d’étude, les experts s’accordent à dire que cette révolution numérique aura un effet profond sur la main-d’œuvre mondiale. Toutefois, les perspectives sont plutôt positives d’après l’étude “The Future of job reports 2018” du Forum Economique Mondial, qui prévoit un solde positif de 58 millions d’emplois d’ici 2022 :

Figure 3 – Etude « The Future of jobs 2018 » du Forum Economique Mondial

En effet, si près de 50 % des entreprises prévoient d’ici 2022 une diminution de leur effectif à temps plein du fait de l’automatisation, 38% des entreprises interrogées s’attendent, au contraire, à étendre leur main-d’œuvre à travers de nouveaux rôles/métiers.

L’enjeu crucial désormais consiste à adapter ses compétences afin de se familiariser avec ce nouvel environnement numérique.

Les ressources humaines doivent donc d’ores et déjà, et constamment, se préoccuper de :

● la définition des nouvelles compétences requises, techniques comme comportementales,
● l’attraction de l’entreprise pour ces nouvelles compétences
● la formation voire la reconversion des équipes en place.

Impacts sur les compétences et l’employabilité

Le dernier rapport “The future of jobs 2018” du World Economic Forum (WEF) fait le constat suivant :

● 35% des compétences seront obsolètes d’ici à 2022.
● 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la quatrième révolution industrielle :
– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,
– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,
– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Pour ce qui concerne l’accompagnement des compétences, 2/3 des salariés s’en considèrent responsables à titre individuel. Ils attendent malgré tout de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations.

Les compétences en nouvelles technologies ne sont qu’une partie de l’équation

En effet, si beaucoup de compétences techniques sont duplicables par les machines, il n’en est (en tout cas aujourd’hui) pas de même pour les compétences comportementales ; ces dernières, difficilement remplaçables et imitables, sont en effet appelées à constituer un avantage compétitif au centre de la stratégie de toute entreprise. Ces compétences, appelées “soft skills”, prennent la part large des 10 compétences qui seront les plus demandées d’ici 2022, d’après l’étude du WEF ; il nous présente sa vision de l’évolution de ces compétences d’ici 2022 en Europe :

Figure 4 – Comparing skills demand 2018 vs 2022 (Top 10) – Future of jobs 2018 – @FME

Cela peut paraître paradoxal, mais ce qui émerge déjà ici est que les qualités comportementales et donc humaines sont au centre de la transformation digitale et de sa réussite, les enjeux dépassant largement le simple déploiement de nouvelles technologies.

En effet, toute entreprise sera en capacité d’acquérir des technologies. Ce qui fera la différence, ce sont ses hommes et ses femmes.

“Sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain”. Larry Page


L’enjeu pour la DRH va donc être d’être en mesure de :
● Identifier, quantifier et donc anticiper les compétences nécessaires à la poursuite et à la performance des activités de l’entreprise
● Repérer dans ses effectifs les collaborateurs possédant ces compétences ou ceux qui sont en capacité d’évoluer vers ces nouvelles compétences
● Mettre en place les parcours de formation et d’accompagnement des talents repérés en internes
● A défaut de compétences internes, repérer, attirer et recruter les talents externes nécessaires

Les entreprises ont donc le choix, pour combler les lacunes dans les compétences élargies par l’adoption de nouvelles technologies :
● Recruter du personnel permanent entièrement nouveau possédant ces compétences
● Faire évoluer ou reconvertir les collaborateurs existants
● Faire appel à des experts externes de façon ponctuelle

Toujours d’après le WEF, la probabilité d’embaucher du nouveau personnel permanent possédant les compétences requises est près de deux fois supérieure à la probabilité de licenciement stratégique du personnel en retard dans l’adoption de nouvelles compétences. Cependant, près du quart des entreprises sont indécises ou peu susceptibles de reconvertir leurs collaborateurs, et les deux tiers attendent que leurs employés s’adaptent et se perfectionnent au fil de l’évolution de leurs emplois. Et ça tombe bien car d’après Le Boston Consulting Group, 65 % des salariés français (contre 59 % en global) s’en considèrent responsables à titre individuel.

Malgré tout, ils attendent de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations car ils ne savent pas toujours comment s’orienter ou s’organiser :

● 65% des salariés français s’attendent à ce que les employeurs proposent des sessions de formation (contre 59% dans le monde)
● 26% des Français (contre 16% à l’échelle mondiale) ne connaissent pas encore leurs besoins en formation

On commence à approcher ici la nécessité pour les DRH d’accompagner leurs collaborateurs dans le changement.

Enfin, entre la moitié et les deux tiers des DRH sont susceptibles de faire appel à des contractants externes, des agents temporaires pour combler leurs lacunes en matière de compétences. Le recours aux ressources externes tend ainsi à effacer, en tout cas à élargir les frontières de l’entreprise et à ne plus raisonner comme étant une entité fermée, mais bien une entité ouverte, à l’écoute et en interaction constante avec son environnement.

Car en sus du recours aux ressources humaines externes que ce soit sur une longue ou une courte période, les entreprises doivent non seulement apprendre à s’ouvrir mais également à créer le cadre qui permettra à cette intégration de se faire de façon optimale et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise : On parle désormais de concept “ d’entreprise étendue”

Toutes ces tendances obligent les entreprises à faire évoluer leurs organisations et il semble effectivement cohérent dans ce contexte que les entreprises souhaitent s’entourer de professionnels capables d’anticiper et d’accompagner ces changements sur le plan humain et organisationnel.

Impacts sur la communication

Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “ se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel la richesse de son patrimoine informationnel”, on se rend compte à quel point les entreprises historiques ne sont pas adaptées. En effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant l’avènement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions besoin qu’elle circule plus librement.

Or, en contrôlant la diffusion de l’information, la hiérarchie en empêche la circulation et freine le développement de(s) :
● L’économie du savoir
● Les initiatives
● L’expérimentation

D’un manager « facteur » au « manager coach »

En libéralisant l’accès et la circulation des informations pour tous, le digital a profondément bouleversé le rapport au management. Car cette liberté offerte de s’exprimer directement peut être vécue comme une véritable révolution par le management : l’information, la communication ne sont plus « top-down” mais également “bottom-up” et les managers ne sont donc plus le “passage obligé” de l’information.

Impact sur les organisations

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

● la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
● l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur.

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)


Le DRH, phénix de l’ère digitale ?

« Les DRH ont perdu leur grandeur ces dernières décennies, considérés par beaucoup de collaborateurs comme des “gestionnaires de personnel” ou des “faiseurs de plans sociaux”.

Quelle vision ont les Français de leur DRH en 2017 ?

Qapa.fr s’est penché sur la vision que pouvaient avoir les salariés Français de leur DRH début 2017. Et le moins que l’on puisse dire c’est que le résultat est alarmant !

– 82 % des français considèrent que les DRH sont devenues moins humaines

– 83% trouvent que les DRH sont plus tournés vers la direction que le personnel

– 78% des salariés sont insatisfaits de la politique RH menée dans leur entreprise

– 76% se plaignent d’un manque d’écoute et 78% d’une absence de suivi de carrière

– 41% des salariés ne voient jamais leur DRH quand 48% ne réclament qu’1 à 3 rencontres annuelles

L’une des raisons de cette mauvaise image évoquée par cette enquête, est que la plupart des français ont une mauvaise connaissance des différentes missions inhérentes à la mission du DRH : pour 20 % des femmes et 22 % des hommes interrogés, la première fonction des DRH concerne le recrutement, la formation et la gestion des carrières et par voie de conséquence les licenciements et procédures disciplinaires (15 % des femmes et 20 % des hommes). En revanche, bon nombre de salariés décrivent à tort des fonctions qui ne sont pas du tout liées au métier de DRH comme la comptabilité, la communication, la logistique, le commercial ou même le service client.

Paradoxalement, ils sont convaincus à 78 % que les ressources humaines ont une place importante au sein de l’organisation puisque 78% des femmes et 71% des hommes interrogés déclarent qu’elles contribuent au succès de l’entreprise.

Quels challenges pour les DRH dans le cadre de la transformation numérique ?

Il suffit de lister et de mesurer l’impact des challenges que les DRH ont à relever dans le cadre de la transformation digitale pour prendre conscience que cette révolution numérique est, non seulement, une réelle opportunité pour les DRH d’améliorer leurs processus métiers, de redonner à leurs équipes de véritables rôles stratégiques mais aussi et surtout, de devenir l’un des piliers de la réussite de la transformation digitale des entreprises.

Et la liste des challenges à relever peut donner le tournis !

Je vous propose d’en découvrir quelques-uns, je développerai la totalité de ces challenges lors de la diffusion de ma thèse sur le sujet en juillet prochain ..

  • Les millénials : d’ici 2020, ils représenteront 50 % de la population active. Nés entre 1980 et 2000, ils remettent en cause les facteurs d’engagement : loin du culte voué au CDI par leurs aînés, cette génération souhaite multiplier les expériences professionnelles pour se développer. Le DRH doit donc réinventer sa relation avec les nouveaux arrivants, trouver les moyens de les engager dans l’entreprise de façon pérenne
  • L’obsolescence des métiers  : 85% des métiers de 2030* n’existeraient pas encore aujourd’hui selon un rapport de Dell et de “l’Institut pour le Futur”, et plus de 40% des métiers actuels auront disparu d’ici 20 ans ! D’après l’étude mondiale menée par Mercier sur la gestion des talents, la rapidité de cette obsolescence serait d’ores et déjà perçue par 53 % des dirigeants qui prévoient la disparition d’au moins une fonction sur cinq dans leur organisation au cours des cinq prochaines années. Pour être capable de réagir en 2030, c’est donc dès aujourd’hui que les organisations doivent réaliser ce travail d’anticipation et de planification des actions nécessaires.
  • La pénurie des talents : amplifiée par l’évolution des besoins en compétences à l’heure de la transformation digitale, la pénurie de talents n’a jamais été aussi forte. Alors même que le baromètre ManpowerGroup (juin 2018) sur les perspectives d’emploi indiquait une intensification du rythme des embauches , la pénurie des talents atteint un niveau record au niveau mondial depuis 12 ans et continue de s’accentuer.
  • L’intégration des ressources “non salariées” dans l’entreprise : D’ici 2035, les freelances devraient représenter 30 % de la population active en France. Les DRH doivent se préoccuper du sujet car l’enjeu est de taille ! C’est celui de la culture d’entreprise : comment gérer les singularités et les individualités afin de les accorder avec l’intérêt collectif ? Comment permettre à toutes ces parties prenantes de collaborer de manière fluide et efficace alors même qu’ils n’appartiennent pas à la même organisation, ne répondent pas aux même règles, n’ont pas les même objectifs, les mêmes contraintes ?
  • L’alignement des compétences avec les besoins des métiers : la pénurie de talents vue plus haut dans cet article rend difficile cet alignement. Entre recrutement externe des nouvelles compétences, formation des équipes internes et recours à des compétences externes, le DRH doit composer et trouver la bonne alchimie dans un monde qui va de plus en plus vite ! Faire preuve d’agilité et disposer à tout moment des ressources nécessaires pour s’adapter aux besoins métier est un véritable défi pour le DRH.
  • Accompagner les collaborateurs dans la transformation : donner du sens, former les équipes aux nouvelles technologies, les aider à voir dans la transformation, la valeur ajoutée qu’elle va leur apporter au quotidien.
  • Adapter les postures managériales pour faire face à l’horizontalisation de l’organisation : l’apparition des technologies de communication digitale a libéré l’information. Autrefois détenteur de l’information, le manager “facteur”, à savoir celui qui reçoit l’information, la trie et la distribue ensuite à ses équipes, doit apprendre à devenir “coach”, “chef d’orchestre”.
  • Intégrer et favoriser les nouveaux modes de travail : Les salariés aspirent à un équilibre vie pro/vie perso, notamment avec le télétravail pour lequel ils sont 64 % à y être favorable selon une enquête réalisée en 2016 pour le compte de la société Randstad. L’entreprise doit donc créer le cadre organisationnel et réglementaire propice à son développement et à son bon déroulement.
  • Ne laisser personne au bord de la route : Trop souvent encore dans les entreprises, les employés n’ont pas accès à certains espaces numériques, voire aucun accès aux systèmes d’information digitaux de l’entreprise. Engager toute l’entreprise dans un projet d’entreprise, donner du sens à sa transformation, implique à mon sens qu’aucun des collaborateurs de l’entreprise ne se sente exclus du dispositif.

Faire des ressources humaines un levier de performance et de compétitivité de l’organisation.

On le voit avec la liste des challenges ci-dessus, Le DRH a un véritable rôle à jouer dans la réussite de la transformation digitale de l’entreprise. Un rôle au niveau de :

  • L’organisation, pour créer un terrain de jeu qui permettra à tous les collaborateurs, quelque soit leur métier ou leur département de collaborer et de communiquer efficacement
  • L’accompagnement des collaborateurs dans la transformation : formations, acculturation, sens. pour que chacun se sente acteur et s’engage pleinement dans le projet d’entreprise

Une organisation basée sur 3 axes :

A mon sens, l’organisation doit reposer sur 3 valeurs fondamentales :

  • La transversalité, en permettant à l’ensemble des acteurs de communiquer, de partager des datas, de s’organiser en équipes multi-disciplinaires pour gagner en agilité et donc en efficacité
  • La coopération des acteurs, internes comme externes : développer la culture de la collaboration partout dans l’entreprise, faire tomber les silos de l’entreprise en mettant en place l’organisation adaptée (ci-dessus) mais aussi faciliter l’intégration de ressources externes avec des démarches d’open innovation et l’intégration des ressources humaines “non salariées”.
  • La subsidiarité : ceux qui créent et ceux qui font savent mieux que les autres ! ils connaissent mieux leurs produits, leurs clients ; leur redonner de l’autonomie, leur faire confiance est certainement une des clés de la réussite de la transformation et de la réussite des entreprises. Laissons les innover, laissons les parler aux clients, créer leurs propres contenus de formation, prendre la main de nos comptes Instagram, en les accompagnant, les formant sur cette nouvelle voie.

La formation et l’accompagnement des équipes 

La transformation numérique des entreprises a engendré un besoin en compétences numériques énorme et le marché de l’emploi n’est actuellement pas en capacité de fournir suffisamment de profils à ces entreprises. Les compétences manquent donc pour mettre en œuvre les stratégies de transformation, les nouveaux business models.

Le DRH doit donc relever plusieurs enjeux, en plus de celui de recruter les nouveaux talents : former et accompagner ses équipes en place.

Les DRH face à l’évolution des compétences de leurs salariés

D’après l’étude « The future of jobs 2018 » du World Economic Forum publié en juin 2018, 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la 4ème révolution industrielle :

– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,

– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,

– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Il est donc vital pour les DRH de se préoccuper dès aujourd’hui et de façon permanente de la formation des collaborateurs, des évolutions de leur carrières, des compétences nécessaires aux futurs métiers (hard skills comme soft skills)

L’anticipation des besoins de ressources (quantitatives et qualitatives) permettra d’adapter et d’optimiser les politiques et les investissements RH. 

Les investissements RH

Les investissements RH peuvent ainsi être ciblés sur les priorités stratégiques de l’entreprise et permettre de fournir de façon proactive les effectifs, emplois et compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs métier.

Et la data me semble devoir être au centre de ces investissements !

D’après une étude récente (source : Markess by exaegis), de nombreux DRH traitent encore leurs données par silos, utilisant des solutions propres pour la paie d’un côté, le recrutement de l’autre ou encore la rémunération d’autre part. Seuls 28 % des DRH ont recours, en complément de leurs solutions RH, à des outils dédiés à la gestion des données RH. D’ici 2020, ce sont 47 % des DRH qui envisagent des investissements dans des solutions leur permettant de mieux gérer leurs données.

Leurs 5 priorités pour 2020 sont les suivantes : 

data RH
Source : Markess by Exaegis

Utiliser la data pour prévoir, anticiper, s’adapter suppose donc d’organiser la saisie de cette donnée, de s’assurer qu’elle est pertinente, partageable et exploitable ; mais cela implique aussi de développer une culture de la data, partout dans l’entreprise pour s’assurer qu’elle sera exploitée pour servir le projet de l’entreprise.

 La transformation numérique est à mon sens, une véritable opportunité pour le DRH de retrouver son rôle stratégique au sein de l’entreprise et de redorer son image auprès des collaborateurs, qui, on l’a vu plus haut, sont non seulement prêts à changer d’avis mais aussi et surtout en demande de retrouver leurs DRH sur le terrain des relations humaines !

Larry Page, cofondateur de Google, l’affirme : “sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain” !