Transition numérique, les 6 questions clés à se poser !

La transition numérique (ou transformation digitale) est sur toutes les lèvres, portée par l’absolue nécessité pour les entreprises de tirer leur épingle du jeu en activant et tirant parti des nouvelles technologies pour créer de la valeur ajoutée et se différencier de ses concurrents.
La crise sanitaire de la COVID-19 ayant amplifié ce sentiment d’urgence de se transformer, le gouvernement français a annoncé en ce début septembre 2020, de nouvelles mesures de soutien pour accompagner la digitalisation des process internes au sein des TPE/PME/ETI et accélérer celle des administrations publiques et des territoires.
Pour autant, aussi vitale soit-elle, cette transition numérique ne s’improvise pas !

Une transition numérique à votre échelle

Votre entreprise, en plus d’évoluer dans un contexte de plus en plus complexe, possède sa propre culture, ses valeurs et même, pour les plus avancées sur le sujet, une raison d’être qui guide ses actions et sert les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixée.
L’ampleur et le rythme de la transformation à opérer seront très différents selon votre organisation (TPE, PME, ETI ou grande entreprise) et votre niveau de maturité digitale de départ et déterminera le chemin qu’il vous reste à parcourir pour devenir « digital efficient ». L’important est de savoir concrètement d’où vous partez et où vous souhaitez aller afin d’adapter les moyens à mobiliser, qu’ils soient humains, technologiques ou financiers.
Si vous avez déjà initié votre digitalisation, il est utile et même salvateur de se reposer quelques questions sur ce qui vous a poussé à entamer cette transformation et si celle-ci répond toujours à vos réalités et objectifs actuels. Dans le cas contraire ou si vous ne l’avez pas encore entamée, alors c’est le meilleur moment pour vous poser ces 6 questions clés qui donneront toutes les chances à votre projet de transition numérique de réussir !

6 questions clés à se poser pour réussir votre transition numérique

Q1 – Comment faire la différence sur un marché qui se digitalise ?

Les nouvelles technologies ouvrent un champs des possibles incroyable aux entreprises ! Encore faut-il les utiliser à bon escient, pour optimiser un point fort ou réduire un irritant, comme par exemple :

  • Améliorer l’expérience client
  • Augmenter sa productivité industrielle
  • Améliorer la sécurité des infrastructures et des collaborateurs
  • Personnaliser sa relation clients
  • Optimiser la gestion des candidatures RH
  • Professionnaliser sa veille concurrentielle
  • Diminuer son empreinte carbone,
  • etc.

Mais l’enjeu stratégique de la transformation digitale est de permettre à votre entreprise de réinventer son business model en, certes, capitalisant sur les technologies pour améliorer ses processus et ses parcours, mais aussi en imaginant et en donnant vie à ce qui pourrait être un nouveau modèle économique (NME), porteur de différenciation stratégique sur votre marché.
L’économie de la fonctionnalité (basée sur le modèle de l’usage de produits et services et non de leur propriété) et l’économie collaborative (AirBnB, Blablacar, etc.) sont parmi les NME les plus marquantes de ces dix dernières années et n’ont pu exister et se développer que grâce la désintermédiation et la dématérialisation permises par le digital.

Q2 – Quel est le niveau de maturité digitale de mon entreprise ?

Avant de vous lancer dans une transformation, il est préférable de mesurer votre capacité à intégrer les technologies numériques dans l’ensemble de votre organisation et de vos activités.
On ne parle pas ici seulement de votre capacité technique, de vos infrastructures, mais également du niveau d’appétence et d’acculturation digitale de vos collaborateurs, parfois même de vos partenaires si tout ou partie de votre vivier de talents est externalisée.
Il existe de nombreux outils, gratuits ou payants, pour faire une première auto-évaluation de votre maturité digitale, comme par exemple le digitalomètre de BPI France ou le Diag numérique du MEDEF et vous pouvez bien sûr aller plus loin dans la démarche avec Become consulting.

Q3 – Quels éléments de ma chaîne de valeur digitaliser ?

On me pose encore souvent la question : faut-il mettre du digital partout ? La réponse est non !
Intégrer du digital n’a de sens que si cela apporte une réelle valeur ajoutée aux clients, aux collaborateurs et si cela sert les priorités stratégiques fixées par l’entreprise : quel intérêt d’investir dans un outil de matching de CV pour recruter des talents si vous n’avez pas de difficulté pour recruter les bons profils ? Par contre si votre point faible est le délai de réponse aux clients, vous pourriez peut-être investir dans un chatbot pour augmenter la satisfaction client et traiter les questions les plus fréquentes.
Pour dessiner votre roadmap stratégique de digitalisation et mettre toutes les chances de votre côté, reconstituez les parcours clients et/ou collaborateurs, repérez les endroits de la chaîne de valeur où le digital pourrait apporter une véritable valeur ajoutée, priorisez les chantiers et identifiez les technologies et partenaires qui répondent efficacement à vos objectifs.
Objectif ? ne pas disperser vos efforts, qu’ils soient humains, technologiques ou budgétaires !

Q4 – Mes modes de gouvernance et de travail sont-ils adaptés ?

On aborde encore trop souvent la transformation numérique par les outils et la gestion de projet IT. Or, si les technologies et les méthodes de gestion de projets agiles sont des moyens incontournables pour mener à bien sa transition numérique, la résilience nécessaire aux entreprises pour s’adapter, en temps réel et dans la durée, à leur contexte suppose que l’ensemble de l’organisation soit également en capacité de réagir et décider rapidement.
Et ça tombe bien car il existe de nombreuses alternatives aux organisations de type pyramidales, fonctionnant sur un modèle « command & control » , dont le modèle historique n’est plus du tout adapté au monde VICA : les modes de gouvernance adaptative comme la sociocratie, l’holacratie, offrent des alternatives intéressantes pour réussir votre passage de l’agilité à l’échelle, en créant, de par leurs valeurs de transparence, d’autonomie et de confiance, un environnement favorable au changement et à la transition.

Q5 – De quels acteurs ai-je besoin pour réussir ma transformation digitale ?

S’il est une fonction sur laquelle la transformation digitale doit pouvoir s’appuyer, c’est la Direction des ressources humaines. J’ai largement défendu cette position dans ma thèse de MBADMB en 2019 « La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ? » et cette conviction se renforce au fil de mes rencontres et de mes expériences.
Comme à chaque révolution technologique, les débats fusent sur la capacité créatrice/destructrice de la technologie émergente en termes d’emploi.
Les chiffres les plus souvent cités sont les suivants :

Ces chiffres illustrent clairement l’enjeu pour les DRH de la gestion prédictive des compétences (GPEC) et des Strategic Workforce Planning (SWP) pour assurer l’optimisation et l’alignement des compétences du capital humain avec la réalisation du plan stratégique de l’entreprise : cartographier les compétences existantes, mesurer les écarts avec celles utiles au développement de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient présentes, affectées efficacement, et disponibles au bon niveau, au bon moment et à l’endroit souhaité.

L’entreprise de nouvelle génération tend vers un modèle dit « d’entreprise étendue », à savoir ouverte vers de nouvelles collaborations et se nourrit de 3 grandes tendances :

  • Le développement du freelancing, nourri par un besoin grandissant d’indépendance et d’équilibre vie pro/vie perso des nouvelles générations,
  • Le besoin des entreprises de recourir à certaines compétences sur des périodes déterminées, en fonction des projets clients par exemple
  • La nécessité de collaborer activement avec des acteurs externes comme les start-ups voire même avec ses concurrents pour rester compétitif et même parfois tout simplement survivre.

L’entreprise doit donc créer et développer un véritable vivier de talents, interne comme externe, et identifier les partenaires qui lui permettront de tirer son épingle du jeu. Le strategic workforce planning est donc tout autant un outil de compétitivité que de responsabilité sociale pour les entreprises. 

Q6 – Comment accompagner le changement ?

Au delà de la réussite technique d’un projet, le succès d’une transformation numérique passe nécessairement par les aspects humains : l’adhésion des parties prenantes de l’entreprise, en particulier la capacité des collaborateurs à s’approprier et se projeter dans le projet de changement est un facteur clé de réussite.
C’est bien simple, on estime à 60 % le nombre de projets de transformation qui échouent et, pour 70 % d’entre eux, ce serait lié à un manque d’accompagnement au changement !
En donnant du sens à la transformation et en répondant aux questions du type : Pourquoi ce changement ? Qu’est ce que cela va changer au quotidien pour chaque personne impactée ? Comment va-t-on m’aider et me soutenir dans ce changement ? etc., vous mettez toutes les chances de votre côté pour récolter l’adhésion des équipes impactées et engager l’ensemble des collaborateurs concernés.
Nous l’avons abordé dans la question précédente, accompagner le changement, c’est aussi construire une dynamique de gestion des connaissances pour permettre à chacun(e) de se projeter individuellement dans l’entreprise et donc de mesurer les écarts qu’il a à fournir en terme de formation pour progresser vers le nouveau rôle que l’entreprise lui dessine au fil des évolutions de son marché.
Mesurer, cartographier, se projeter, prioriser, aligner, donner du sens, communiquer, donner envie, mobiliser, s’engager, accompagner, collaborer, …voici quelques verbes utiles pour mener à bien votre transition vers un modèle plus agile, plus résilient, plus humain mais aussi forcément plus digital.


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L’holacratie ou quand la transparence met en lumière les (in)compétences

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui tirera son épingle du jeu est celle qui, centrée sur sa raison d’être, saura mettre l’innovation au coeur de sa réalité quotidienne : l’innovation technologique, bien-sûr, mais aussi l’innovation managériale et organisationnelle.

J’ai découvert l’holacratie (holacracy en anglais) il y a déjà quelques mois en échangeant avec Philippe Pinault, fondateur et dirigeant de holaspirit, l’une des rares plateformes collaboratives fondée sur le modèle holacratique.

Ce nouveau modèle organisationnel m’a rapidement séduit par ses valeurs et la transparence qu’il induit entre les parties prenantes et, lors de ma formation de praticienne en holacracy avec l’Institut Igi , l’un des éléments qui m’a réellement sauté aux yeux est la transparence qui est mise sur les compétences mais aussi, logiquement , sur les incompétences.

Qu’est ce que l’holacratie ?

L’holacratie est un mode d’organisation, de gouvernance et de management qui s’éloigne du modèle historique, à savoir le modèle pyramidale, dont je considère comme beaucoup, qu’il touche les limites de son efficacité dans le monde VUCA qui est désormais le nôtre.

Basé sur les principes de subsidiarité et d’auto-gouvernance, le modèle holacratique préconise l’association des parties prenantes à la prise de décision et une résolution des problèmes au coeur de l’action par les collaborateurs directement concernés.

En favorisant la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs, ce mode de gouvernance met la confiance et la transparence au coeur de son fonctionnement : chacun des acteurs, dans le cadre d’une raison d’être et d’une constitution acceptés par tous, connait son(ses) rôle(s) et l’ensemble des redevabilités associées. On évite ainsi un des facteurs destructeurs dans l’entreprise : les éléments implicites qui créent des incompréhensions, des tensions et provoquent donc perte de temps et d’énergie à chercher qui fait quoi, pou qui et pourquoi.

Et encore, quand on trouve…. car l’un des travers de l’implicite c’est qu’il permet aussi, à qui veut, d’échapper à ses responsabilités.

Si cette transparence apportée par l’holacratie fait monter le niveau d’exigence des services attendus en interne et permet aux collaborateurs les plus agiles et les plus en demande d’apprentissage de diversifier leurs rôles en s’appuyant sur leurs compétences, elle met également en pression les managers et les collaborateurs qui, jusqu’ici, pouvaient encore se réfugier derrière le flou organisationnel pour ne pas réaliser certaines tâches voire même se déresponsabiliser totalement de certaines décisions.

A qui (ne) bénéficie (pas) la transparence ?

Le problème de la transparence pour les entreprises, les managers et les collaborateurs est que si vous faites partie de celles et ceux qui n’aiment pas le changement ou qui n’êtes pas au rendez-vous de leurs responsabilités opérationnelles, ce type de modèle organisationnel peut représenter soit un véritable levier pour vous remettre en question et en mouvement, soit un véritable danger qui vous poussera inexorablement vers la sortie.

J’ai encore en tête l’exemple de Zappos, l’une des premières grandes entreprises à avoir basculé sous la forme holacratique en 2015. et dont on me disait, pour mettre en avant les mauvais côté du modèle de management horizontal, que 14 % des collaborateurs avaient quitté l’entreprise, ne supportant pas cette nouvelle gouvernance.

La question qui me vient est la suivante : celles et ceux qui sont partis étaient ils créateurs de valeurs pour l’entreprise dans l’ancien système, et sont-elles les compétences recherchées pour l’entreprise de nouvelle génération ?

Pour moi, la réponse est non, et met en évidence le fait que la gestion et le développement des compétences, et notamment des softskills sont déterminants dans la réussite de la transformation des entreprises. Il ne s’agit pas de garder uniquement les collaborateurs qui seraient déjà en mesure de s’adapter à ces transformations mais bien d’aider la majorité des équipes à s’adapter, culturellement, en leur montrant ce qu’elles ont à gagner à court, moyen et long terme en adoptant ce nouveau type de fonctionnement ou même, cela marche mieux parfois, ce qu’elles risquent de perdre si elles ne le font pas.

Si j’imagine que nombre des collaborateurs de Zappos n’ont pas réussi à s’adapter à un modèle qui n’était effectivement pas leur mode de pensée ou de fonctionnement habituel, cet exemple montre qu’il est majeur d’expliquer et d’accompagner ce type de transition organisationnelle et managériale au plus près des managers et les collaborateurs pour éviter deux effets destructeurs de valeurs pour l’entreprise :

  1. Un sabotage de l’intérieur de la part des acteurs pour qui le nouveau modèle représente un risque personnel (tous niveaux de responsabilité confondus)
  2. Une fuite des talents qui, eux, seraient en capacité d’évoluer en fonction des contraintes apportés par le monde VUCA et ne supporteraient plus le modèle vertical traditionnel.

Le courage de basculer

S’il s’agit bien au départ d »une prise de conscience d’un(e) dirigeant(e) qui doit être convaincu(e) que la transition vers une organisation plus transparente, apprenante, agile est la clé du succès de son entreprise pour demain, il s’agit aussi de courage(S) : Celui de donner l’exemple, celui de lâcher prise en abandonnant une certaine forme de pouvoir pour acquérir ou renforcer sa légitimé de leader en faisant confiance à ses collaborateurs.

Et vous, seriez-vous prêt à tester l’holacratie ?

Et si on passait du management des 3 % à celui des 97 % ?

Sans forcément lui donner un nom, vous rencontrez certainement ce type de situation dans votre quotidien, que ce soit dans votre vie personnelle ou professionnelle. Vous savez, ces contraintes qui complexifient et rendent beaucoup moins agréable votre expérience client et collaborateur.

Quel.le client.e n’a été agacé.e par les antivols sur les produits en hypermarché qui l’ empêchent d’essayer une paire de chaussures, de lire le résumé d’un film en DVD lui-même enfermé dans un boitier hermétique, ou encore de ressentir une gêne voire une certaine honte à s’entendre sonner à la sortie d’un magasin parce qu’un antivol était resté caché dans la doublure d’un vêtement ?

Le management des 3 %

On tient le terme de « management des 3% » de Gordon Forward, ancien Directeur de Chaparal Steel. Il se caractérise donc par la mise en place de contraintes à tout le monde alors même que le problème à résoudre n’est le fait que d’un tout petit nombre d’individus, clients comme collaborateurs.

Le milieu professionnel n’échappe pas à cette règle, bien au contraire ! Les exemples sont pléthores :

  • L’obligation de voyager au moins cher, avec parfois des escales interminables sur des longs trajets, sous prétexte qu’un manager indélicat  abuse des billets Business,
  • L’obligation de passer par une société de location de voitures et donc de s’ajouter des contraintes parce qu’un collaborateur a, un jour, fait « Paris-Toulouse » avec sa voiture personnelle pour faire monter sa note de frais,
  • La limitation voire l’interdiction d’utiliser les SMS avec un téléphone professionnel, par le simple fait qu’un collaborateur s’est égaré à jouer un samedi soir à choisir par SMS la gagnante du concours Miss France
  • Les freins mis sur de nouvelles initiatives innovantes comme par exemple le fait de laisser du temps aux collaborateurs sur leur temps de travail pour faire des activités qui sortent de leur quotidien opérationnel par peur que certains choisissent de faire des choix qui seraient inutiles à l’entreprise

Et la confiance dans tout ça ?

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui permet d’évoluer dans un monde complexe et en perpétuel changement, place la confiance et la transparence au centre de sa chaîne de valeurs RH, invitant les managers et les collaborateurs à réinventer leurs modes de fonctionnement, leurs modèles mentaux, leurs relations au quotidien.

Le design organisationnel s’articule désormais autour de ces valeurs, invitant avec lui de nouvelles formes de management encourageant l’empowerment, alors que les générations précédentes s’évertuaient à fonctionner sur les bases d’un management « command & control » qui ne trouve plus sens aujourd’hui, voire même détruit de la valeur.

Et si on inversait le système ?

Inverser le système et construire un cadre de référence qui permette à la majorité des collaborateurs de vivre une expérience de travail simplifiée, valorisante et épanouissante conduirait à mon sens à plus de responsabilisation individuelle et collective :

  • celle de certains managers qui pouvaient à tout moment, avec les règle des 3 %, se décharger de leur propre responsabilité en considérant que les collaborateurs n’avaient tout simplement pas respecté des règles dont ils auraient du avoir connaissance puisqu’elles existent quelque part sur l’Intranet
  • celle des collaborateurs qui tendraient à avoir un mauvais comportement et pour qui la transparence du système pourrait avoir un effet dissuasif

La responsabilisation de chacun et donc la confiance donnée par l’entreprise à chacun des collaborateurs est un puissant levier de performance pour l’entreprise. Un levier d’engagement d’une part mais également un levier économique car l’ensemble des règles et contraintes mis en place par les organisations pour palier aux 3 % de perturbateurs est porteur de coûts certainement astronomiques : le coût des procédures et outils à mettre en place pour encadrer les pratiques et le coût de temps perdu à vivre ces contraintes au quotidien.

Sans compter que les managers pourraient désormais se (re)concentrer sur les échanges directs avec les 3% des collaborateurs qui n’auraient pas, soit compris les règles, soit qu’il faudrait accompagner vers un changement utile d’attitude.