Décentralisation rime-t-elle avec innovation ?

Le sujet de la décentralisation s’observe sur différents champs de réflexion du monde de l’entreprise. Je vous propose d’en aborder certains dans cet article, en lien direct avec les 3 domaines d’expertise de Become consulting : les dimensions technologique, managériale et organisationnelle.

Vers une décentralisation technologique

Au départ d’Internet, un modèle décentralisé, à « l’arrivée » une extrême centralisation

Si Internet était au départ une technologie permettant la décentralisation (son protocole rendait interopérables des systèmes différents sans ordinateur central), force est de constater qu’aujourd’hui, les grands acteurs numériques qui dominent aujourd’hui le Web, à savoir les GAFAM (Google-Apple-Facebook-Amazon-Microsoft) , centralisent chacun une forte concentration de pouvoirs et de valeurs : centralisation des données et capacité à les utiliser et à les monétiser dans un contexte éthique et sécuritaire régulièrement mis en doute, pouvoir de faire la pluie et le beau temps sur les fonctionnalités, les usages et leur renouvellement, etc. , emprisonnant les clients et les partenaires dans un système dont il est difficile de s’échapper.

C’est bien simple, les chiffres concernant les géants du Web en 2020 donnent le tournis en matière de concentration de valeurs et donc de pouvoir sur les marchés :

  • Selon l’Institut Warc, Google et Facebook ont capté 56 % de la publicité numérique mondiale en 2019, un chiffre qui pourrait grimper à 61 % en 2020.
  • Les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi), les équivalents chinois des GAFAM, pèsent ensemble environ 1.450 milliards d’euros soit autant que 80 % du CAC40 (1)
  • Les GAFAM ont vu leur capitalisation boursière augmenter à 2 ou 3 chiffres entre 2010 et 2019 en pourcentage.

Malgré tout, cette hégémonie des grands acteurs numériques est de plus en plus mise à mal par les états, les citoyens, à travers les scandales liés aux usages des données privées, les lois antitrust, les mouvements de souveraineté numérique que la crise du COVID19 a amplifié.

Entre la taxe « GAFA » et l’interdiction publiée par décret par Donald Trump d’utiliser les applications chinoises telles que Wechat ou Tik Tok, les tentatives pour freiner la montée en puissance de ces acteurs démontrent bien les craintes et les dérives générées par ce type de concentration de pouvoirs.

Internet, cette technologie qui a bouleversé nos vies, a donc créé une forme d’hyper-centralisation, alimentant jeux de pouvoirs, défiance et sentiments d’insécurité, que ses créateurs n’avaient certainement pas imaginé au départ.

S’appuyant sur les opportunités du numérique, de nouvelles technologies sont venues contrebalancer cette tendance, ouvrant non seulement la porte de nouvelles formes de décentralisation des informations, des responsabilités, des décisions, des transactions, des contrôles, mais également de nouvelles perspectives de business.

La blockchain est l’une des technologies les plus associées aux notions de décentralisation et de désintermédiation. On parle d’ailleurs aussi de « technologie de registres distribués ».

La blockchain, une architecture décentralisée

Blockchain Partner définit la blockchain (chaîne de blocs) comme “Une technologie de stockage et de transmission d’informations à coût minime, sécurisée, transparente, et fonctionnant sans organe central de contrôle. Par extension, elle désigne une base de données sécurisée et décentralisée, répliquée sur un très grand nombre de noeuds, et contenant un ensemble de transactions dont chacun peut vérifier la validité ».

Parce qu’elle n’est pas toujours facile à appréhender, je vous propose cette vidéo pour comprendre la blockchain et se projeter sur des usages concrets :

Dans un monde VICA où les cartes peuvent être rabattues régulièrement, certains acteurs, historiquement concurrents peuvent être amenés à s’associer, à collaborer pour rester compétitif, voire même survivre. Faire confiance à ses « anciens concurrents » peut être un véritable frein à ces collaborations, aussi louables soient les motivations.

Avec la blockchain, chaque acteur de la chaîne, de par la transparence et la sécurité du système, semble assuré d’une part de ne pas être lésé par les autres et même, de pouvoir être récompensé/rémunéré à la hauteur de sa contribution, de son investissement.

Un bon moyen d’accélérer sur ce que l’on nomme la coopétition et par conséquence, de stimuler l’innovation ? En tout cas, la blockchain pourrait être bien en être le chaînon manquant.

Cette technologie repose finalement sur ses utilisateurs, sur sa communauté et s’appuie sur 4 piliers principaux :

  • La transparence
  • L’autonomie
  • La désintermédiation
  • La sécurité

Certains de ces piliers vous rappellent quelque chose ? Oui ! Les valeurs portées par les nouveaux modèles de gouvernance et de management plébiscités dans la transition des organisations vers un modèle plus agile, plus humain, plus résilient, qu nous aborderons plus loin dans cet article.

L’innovation technologique change-t-elle de mains ?

C’est bien possible ! Selon 66 % des responsables informatiques interrogés lors de l’enquête réalisée par Vandson Bourne pour VMware fin 2016, les lignes de métier prennent de plus en plus le leadership sur l’innovation technologique en entreprise, ce qui permettrait aux organisations françaises de :

  • Lancer plus rapidement de nouveaux produits et services (58 %),
  • Favoriser l’innovation (63 %)
  • Les aider à s’adapter plus efficacement aux conditions du marché (57 %).

Cette passation de pouvoirs aurait en outre des effets positifs sur la satisfaction du personnel (56 %) et la capacité des entreprises à attirer des talents plus qualifiés (56 %).

Vers une décentralisation de l’information et de la connaissance ?

Avec l’avènement d’Internet et des réseaux sociaux, l’information et la connaissance sont disponibles partout et tout le temps et partageables a envi par tout un chacun.

La décentralisation de l’information s’est accélérée, y compris dans les entreprises, retirant de fait à grand nombre d’experts et de managers ce qui leur conférait une certaine forme de pouvoir : la primeur de l’information et le droit de la diffuser (ou pas), quand et à qui ils le souhaitaient.

Aujourd’hui, un collaborateur a donc accès à une quantité potentielle d’informations et de connaissances illimitées, peut échanger avec des experts auxquels il n’aurait certainement pas eu accès sans le numérique, accéder à des formations gratuites (ou pas) sans avoir à demander ou rentrer dans le cadre du plan de formation de son employeur, proposer des idées à son entreprise sans forcément passer par son manager et échanger de pair à pair avec des collègues à l’autre bout du monde grâce à un réseau social interne.

Malgré tout, si l’information est disponible et pléthorique, l’infobésité qu’elle provoque nous amène à réclamer une certaine « recentralisation » de l’information utile. Et pour cela, l’intelligence artificielle et la data visualisation sont des soutiens précieux.

En permettant à chacun d’accéder et partager l’information à son niveau, en rendant accessible la connaissance pour tous, en permettant aux collaborateurs de remonter des idées et de les faire circuler, la décentralisation de l’information alimente la capacité d’innovation des entreprises.

Vers une décentralisation organisationnelle et managériale

Les anciens modèles organisationnels, dits « pyramidaux », ont vécu et ne sont plus adaptés au monde complexe dans lequel nous évoluons désormais, fait de changements permanents et d’incertitude grandissante : considérés comme trop bureaucratiques, ils détruisent de la valeur plus qu’ils n’en créent, en sapant les initiatives et en étouffant la créativité.

Or, obligées de réagir quasiment en temps réel à des événements qu’elles n’avaient pas vu venir, que ce soit l’apparition d’un nouveau concurrent, une nouvelle réglementation restrictive, une fuite des talents stratégique, une technologie disruptive ou une crise sanitaire comme la COVID-19, les organisations s’interrogent de plus en plus sur leur modes de gouvernance dans l’objectif de rendre leurs équipes plus agiles, leur marque employeur plus attractive et leur business plus résilient.

Ajouté à ça les nouvelles attentes des collaborateurs en termes de leadership (« communicate & collaborate » plutôt que « command & control ») et d’organisations du temps de travail, les nouvelles formes de gouvernance basées la confiance, la transversalité (voire l’horizontalité), la transparence, l’autonomie, l’agilité et la collaboration, trouvent un écho particulier ces derniers mois.

Quelques exemples de signes de « décentralisation organisationnelle » :

  • L’entreprise étendue qui fait référence à une organisation qui s’ouvre à des talents et partenaires extérieurs plutôt qu’un modèle basé essentiellement sur des compétences internes. Le freelancing qui semble s’accentuer ces dernières années, porté par de nouvelles attentes générationnelles, accentue ce phénomène.
  • Le télétravail, dont le développement s’est accéléré avec la crise sanitaire de la COVID19 alimente également une forme de décentralisation
  • Les modèles organisationnels en cercle comme l’holacratie qui redistribue les responsabilités et s’appuie sur l’auto-gouvernance, représente une méthode de gestion décentralisée

Par là, nous entendons une décentralisation des responsabilités, la reprise en main par chaque collaborateur de son propre leadership en lieu et place d’une centralisation des décisions dans les seules mains d’un manager.

L’auto-gouvernance, et plus généralement la décentralisation des décisions, permettraient donc de redonner de l’autonomie aux équipes et aux managers de terrain, s’appuyant sur le principe de subsidiarité qui considère que « ceux qui font, savent, et sont en mesure de trouver les solutions adaptées, avec toute la créativité dont ils sont capables ».

« Dans une entreprise autogouvernée, l’initiative du changement est du ressort de toute personne qui en ressent la nécessité. C’est ainsi que la nature fonctionne depuis des millions d’années. L’innovation ne se produit pas au centre, selon un plan, mais sur les marges, quand un organisme capte un changement dans l’environnement et prend des initiatives pour s’adapter de façon appropriée. » Frédéric Laloux – Réinventing organizations

Désormais, soutenues par les technologies digitales, une entreprise peut donc créer de la valeur avec des équipes dispersées sur toute la planète, collaborateurs internes comme partenaires externes, avec de nouveaux enjeux liés à la complexité potentielle du nouveau système « décentralisé » : la gestion des compétences et l’expérience de son « capital humain » :

Nous l’avons évoqué, les organisations bureaucratiques ont une nette tendance à rester concentrées sur elles-mêmes, cultivant le secret, la verticalité, et ne s’ouvrant à des collaborations externes que sous le poids de process paralysants.

Réinventer les organisations pour favoriser la créativité, la collaboration, le partage de connaissances, l’open innovation, devient donc un enjeu stratégique pour les entreprises de nouvelle génération, désireuses de s’inventer de nouveaux modèles économiques (NME) en libérant les initiatives et en s’ouvrant à de nouvelles collaborations.

Mais alors, vers quels modèles se tourner ?

Eternel débat, éternelle réponse : pas de baguette magique ! La tendance, comme souvent, s’oriente vers un Mix entre centralisation et décentralisation, prenant les avantages des uns et des autres et créant un équilibre de fonctionnement adapté aux réalités de l’entreprise.

L’un des facteurs de succès sera de conserver une vision systémique de l’éco-système et de s’assurer que l’ensemble communique et fonctionne sans couture, en particulier lors d’un passage à l’échelle.

Bien sûr, on peut mener des expérimentations de blockchain ou d’holacratie, mais au fur et à mesure que les usages associés se démocratisent et se répandent dans l’entreprise, il est nécessaire de vérifier l’alignement des process, de la culture, des data et des compétences attendues, sous peine de générer de nouvelles contraintes, voire de réelles tensions entre des systèmes qui ne se comprennent pas.

L’important est de trouver sa propre potion magique, celle qui combinera agilité, flexibilité et économie d’échelle et permettra à l’entreprise d’innover pour faire la différence.

La décentralisation semble en tout cas porter les valeurs de l' »entreprise de demain » : transparence, confiance, autonomie, responsabilisation, collaboration.

#Collaboration #FutureOfWork #FuturDuTravail #Coopétition #Blockchain #TransfoNum #TransformationDigitale #Désintermédiation #VUCA #VICA #Dématérialisation #Autonomie #Empowerment #Autogouvernance #Cryptomonnaie #Bitcoin #Teal #Leadership #Holacratie #Holacracy #Gouvernance #Innocation #OpenInnovation

L’holacratie ou quand la transparence met en lumière les (in)compétences

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui tirera son épingle du jeu est celle qui, centrée sur sa raison d’être, saura mettre l’innovation au coeur de sa réalité quotidienne : l’innovation technologique, bien-sûr, mais aussi l’innovation managériale et organisationnelle.

J’ai découvert l’holacratie (holacracy en anglais) il y a déjà quelques mois en échangeant avec Philippe Pinault, fondateur et dirigeant de holaspirit, l’une des rares plateformes collaboratives fondée sur le modèle holacratique.

Ce nouveau modèle organisationnel m’a rapidement séduit par ses valeurs et la transparence qu’il induit entre les parties prenantes et, lors de ma formation de praticienne en holacracy avec l’Institut Igi , l’un des éléments qui m’a réellement sauté aux yeux est la transparence qui est mise sur les compétences mais aussi, logiquement , sur les incompétences.

Qu’est ce que l’holacratie ?

L’holacratie est un mode d’organisation, de gouvernance et de management qui s’éloigne du modèle historique, à savoir le modèle pyramidale, dont je considère comme beaucoup, qu’il touche les limites de son efficacité dans le monde VUCA qui est désormais le nôtre.

Basé sur les principes de subsidiarité et d’auto-gouvernance, le modèle holacratique préconise l’association des parties prenantes à la prise de décision et une résolution des problèmes au coeur de l’action par les collaborateurs directement concernés.

En favorisant la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs, ce mode de gouvernance met la confiance et la transparence au coeur de son fonctionnement : chacun des acteurs, dans le cadre d’une raison d’être et d’une constitution acceptés par tous, connait son(ses) rôle(s) et l’ensemble des redevabilités associées. On évite ainsi un des facteurs destructeurs dans l’entreprise : les éléments implicites qui créent des incompréhensions, des tensions et provoquent donc perte de temps et d’énergie à chercher qui fait quoi, pou qui et pourquoi.

Et encore, quand on trouve…. car l’un des travers de l’implicite c’est qu’il permet aussi, à qui veut, d’échapper à ses responsabilités.

Si cette transparence apportée par l’holacratie fait monter le niveau d’exigence des services attendus en interne et permet aux collaborateurs les plus agiles et les plus en demande d’apprentissage de diversifier leurs rôles en s’appuyant sur leurs compétences, elle met également en pression les managers et les collaborateurs qui, jusqu’ici, pouvaient encore se réfugier derrière le flou organisationnel pour ne pas réaliser certaines tâches voire même se déresponsabiliser totalement de certaines décisions.

A qui (ne) bénéficie (pas) la transparence ?

Le problème de la transparence pour les entreprises, les managers et les collaborateurs est que si vous faites partie de celles et ceux qui n’aiment pas le changement ou qui n’êtes pas au rendez-vous de leurs responsabilités opérationnelles, ce type de modèle organisationnel peut représenter soit un véritable levier pour vous remettre en question et en mouvement, soit un véritable danger qui vous poussera inexorablement vers la sortie.

J’ai encore en tête l’exemple de Zappos, l’une des premières grandes entreprises à avoir basculé sous la forme holacratique en 2015. et dont on me disait, pour mettre en avant les mauvais côté du modèle de management horizontal, que 14 % des collaborateurs avaient quitté l’entreprise, ne supportant pas cette nouvelle gouvernance.

La question qui me vient est la suivante : celles et ceux qui sont partis étaient ils créateurs de valeurs pour l’entreprise dans l’ancien système, et sont-elles les compétences recherchées pour l’entreprise de nouvelle génération ?

Pour moi, la réponse est non, et met en évidence le fait que la gestion et le développement des compétences, et notamment des softskills sont déterminants dans la réussite de la transformation des entreprises. Il ne s’agit pas de garder uniquement les collaborateurs qui seraient déjà en mesure de s’adapter à ces transformations mais bien d’aider la majorité des équipes à s’adapter, culturellement, en leur montrant ce qu’elles ont à gagner à court, moyen et long terme en adoptant ce nouveau type de fonctionnement ou même, cela marche mieux parfois, ce qu’elles risquent de perdre si elles ne le font pas.

Si j’imagine que nombre des collaborateurs de Zappos n’ont pas réussi à s’adapter à un modèle qui n’était effectivement pas leur mode de pensée ou de fonctionnement habituel, cet exemple montre qu’il est majeur d’expliquer et d’accompagner ce type de transition organisationnelle et managériale au plus près des managers et les collaborateurs pour éviter deux effets destructeurs de valeurs pour l’entreprise :

  1. Un sabotage de l’intérieur de la part des acteurs pour qui le nouveau modèle représente un risque personnel (tous niveaux de responsabilité confondus)
  2. Une fuite des talents qui, eux, seraient en capacité d’évoluer en fonction des contraintes apportés par le monde VUCA et ne supporteraient plus le modèle vertical traditionnel.

Le courage de basculer

S’il s’agit bien au départ d »une prise de conscience d’un(e) dirigeant(e) qui doit être convaincu(e) que la transition vers une organisation plus transparente, apprenante, agile est la clé du succès de son entreprise pour demain, il s’agit aussi de courage(S) : Celui de donner l’exemple, celui de lâcher prise en abandonnant une certaine forme de pouvoir pour acquérir ou renforcer sa légitimé de leader en faisant confiance à ses collaborateurs.

Et vous, seriez-vous prêt à tester l’holacratie ?

Et si on passait du management des 3 % à celui des 97 % ?

Sans forcément lui donner un nom, vous rencontrez certainement ce type de situation dans votre quotidien, que ce soit dans votre vie personnelle ou professionnelle. Vous savez, ces contraintes qui complexifient et rendent beaucoup moins agréable votre expérience client et collaborateur.

Quel.le client.e n’a été agacé.e par les antivols sur les produits en hypermarché qui l’ empêchent d’essayer une paire de chaussures, de lire le résumé d’un film en DVD lui-même enfermé dans un boitier hermétique, ou encore de ressentir une gêne voire une certaine honte à s’entendre sonner à la sortie d’un magasin parce qu’un antivol était resté caché dans la doublure d’un vêtement ?

Le management des 3 %

On tient le terme de « management des 3% » de Gordon Forward, ancien Directeur de Chaparal Steel. Il se caractérise donc par la mise en place de contraintes à tout le monde alors même que le problème à résoudre n’est le fait que d’un tout petit nombre d’individus, clients comme collaborateurs.

Le milieu professionnel n’échappe pas à cette règle, bien au contraire ! Les exemples sont pléthores :

  • L’obligation de voyager au moins cher, avec parfois des escales interminables sur des longs trajets, sous prétexte qu’un manager indélicat  abuse des billets Business,
  • L’obligation de passer par une société de location de voitures et donc de s’ajouter des contraintes parce qu’un collaborateur a, un jour, fait « Paris-Toulouse » avec sa voiture personnelle pour faire monter sa note de frais,
  • La limitation voire l’interdiction d’utiliser les SMS avec un téléphone professionnel, par le simple fait qu’un collaborateur s’est égaré à jouer un samedi soir à choisir par SMS la gagnante du concours Miss France
  • Les freins mis sur de nouvelles initiatives innovantes comme par exemple le fait de laisser du temps aux collaborateurs sur leur temps de travail pour faire des activités qui sortent de leur quotidien opérationnel par peur que certains choisissent de faire des choix qui seraient inutiles à l’entreprise

Et la confiance dans tout ça ?

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui permet d’évoluer dans un monde complexe et en perpétuel changement, place la confiance et la transparence au centre de sa chaîne de valeurs RH, invitant les managers et les collaborateurs à réinventer leurs modes de fonctionnement, leurs modèles mentaux, leurs relations au quotidien.

Le design organisationnel s’articule désormais autour de ces valeurs, invitant avec lui de nouvelles formes de management encourageant l’empowerment, alors que les générations précédentes s’évertuaient à fonctionner sur les bases d’un management « command & control » qui ne trouve plus sens aujourd’hui, voire même détruit de la valeur.

Et si on inversait le système ?

Inverser le système et construire un cadre de référence qui permette à la majorité des collaborateurs de vivre une expérience de travail simplifiée, valorisante et épanouissante conduirait à mon sens à plus de responsabilisation individuelle et collective :

  • celle de certains managers qui pouvaient à tout moment, avec les règle des 3 %, se décharger de leur propre responsabilité en considérant que les collaborateurs n’avaient tout simplement pas respecté des règles dont ils auraient du avoir connaissance puisqu’elles existent quelque part sur l’Intranet
  • celle des collaborateurs qui tendraient à avoir un mauvais comportement et pour qui la transparence du système pourrait avoir un effet dissuasif

La responsabilisation de chacun et donc la confiance donnée par l’entreprise à chacun des collaborateurs est un puissant levier de performance pour l’entreprise. Un levier d’engagement d’une part mais également un levier économique car l’ensemble des règles et contraintes mis en place par les organisations pour palier aux 3 % de perturbateurs est porteur de coûts certainement astronomiques : le coût des procédures et outils à mettre en place pour encadrer les pratiques et le coût de temps perdu à vivre ces contraintes au quotidien.

Sans compter que les managers pourraient désormais se (re)concentrer sur les échanges directs avec les 3% des collaborateurs qui n’auraient pas, soit compris les règles, soit qu’il faudrait accompagner vers un changement utile d’attitude.

Transformation des entreprises : quels nouveaux rôles pour les DRH ?

Dans un contexte de transformation devenue nécessaire pour nombre d’entreprises traditionnelles, l’ampleur du chantier peut paraître difficile, voire insurmontable, d’autant plus quand les habitudes, les process sont installés depuis plusieurs décennies : Par où commencer ? Quelles cibles prioritaires adresser ?  Quelles ressources mettre en face ?

Or, même si elle ne peut bien sûr pas porter cette transformation seule, la DRH a toutes les cartes en main et la légitimité nécessaire pour impulser et accompagner la transformation, notamment digitale, sur toute la chaîne de valeurs de l’organisation, si tant est qu’elle adopte une nouvelle posture, celle d’une entité en capacité, d’une part, de se transformer elle-même et, d’autre part, de mettre en place le contexte et les conditions nécessaires à la transformation, à sa compréhension et à son adhésion par l’ensemble des collaborateurs.

Donner un cap pour donner du sens 

Se fixer et donner un cap c’est se donner la possibilité de prendre des décisions et de pouvoir ensuite les expliquer, d’envisager de changer de route, de stratégie si les événements le nécessitent. La vision ainsi partagée avec les parties prenantes permet de pouvoir capitaliser et s’enrichir de ses échecs et de s’adapter en continu. Il est donc primordial de structurer et formaliser une stratégie en impliquant les personnes qui interviendront dans le déroulé du plan d’actions.

Il s’agit donc ici de construire une vision très précise et compréhensible par toutes les parties prenantes, en particulier les collaborateurs. Où va l’entreprise ? Quels sont ses objectifs en termes de business model, de stratégie commerciale, de politique humaine ? Quelles échéances s’est-elle fixées et quelles sont les étapes par lesquelles elle devra passer ? Quel rôle et quel(s) impact(s) positif(s) souhaite t’elle jouer et avoir dans ce nouveau monde ? Comment chacun sera impliqué dans le processus de transformation et comment l’entreprise va pouvoir l’aider à la fois à comprendre et à traverser cette transformation dont on sait très bien que le niveau d’acceptation et d’appropriation sera dépendant de chaque individu et de sa capacité à accepter le changement.

Chaque salarié aura sa façon de ressentir, d’interpréter et de s’approprier (ou pas) la culture de l’entreprise et ses valeurs. L’entreprise doit donc désormais, non plus seulement communiquer sur cette vision, mais s’assurer que chaque collaborateur, interne comme externe, y aura accès, la comprendra, se l’appropriera et si ce n’est pas le cas, pourra questionner l’organisation sur ses points de doute, et se sentira donc à la finale un acteur potentiel du projet d’entreprise. 

Donner du sens pour donner envie

Les collaborateurs sont de plus en plus en quête de sens, non seulement en ce qui concerne leurs missions mais aussi celles que l’entreprise s’est fixées : quelle est la finalité de l’entreprise, comment ses activités impactent positivement le monde, l’environnement, les êtres humains, etc. ?

Et cette quête de sens est l’un des moteurs de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise, particulièrement des nouvelles générations. L’entreprise doit donc impérativement faire comprendre cette vision et faire en sorte que chacun des collaborateurs se l’approprie et y voit un sens et une valeur ajoutée pour lui-même, que ce soit à titre individuel ou dans le cadre d’une communauté d’intérêts communs.

L’entreprise a donc un fort enjeu de communication, notamment interne. Avec les technologies digitales, elle a désormais toute la boîte à outils à disposition et doit être en mesure de faire passer les messages de l’entreprise tout en s’adressant à chacun de manière personnalisée. 

Pour cela, le marketing RH est une des solutions qui me parait efficace. Totalement inspirée de méthodes marketing clients, le marketing RH a cet avantage qu’il permet d’avoir une communication de masse tout en permettant une ultra-personnalisation. Pourquoi envoyer une communication RH sur de nouveaux dispositifs de retraite interne à tous les collaborateurs alors qu’avec les évolutions constantes des réglementations et conventions collectives, seuls les collaborateurs de plus de 55 ans au moment de l’information seraient a priori concernés par le dispositif ? A l’heure de l’infobésité, il me semble incohérent et extrêmement inefficace de communiquer l’ensemble des informations à tous, qui plus est au même moment.

L’une des tendances intéressantes appliquées notamment sur la mobilité est par exemple la mise à disposition d’informations publicitaires sur Waze au moment où les conducteurs sont en arrêt à un feu rouge ou un stop par exemple. Ce dispositif se cale sur le temps d’attention disponible du conducteur pour lui communiquer une information. Pourquoi ne pas appliquer cette méthode sur la communication interne et profiter des heures d’inactivité des salariés pour afficher des informations utiles, au retour de la pause café ou déjeuner par exemple ?

L’important dans cette pratique, notamment en terme d’éthique, est, comme pour le marketing clients, de laisser le choix une certaine autonomie décisionnelle au collaborateur. 

Un autre moyen de diffuser et surtout de rendre virales ces informations est à mon sens le Réseau Social d’Entreprise (RSE). L’idée n’est donc pas ici de diffuser de façon descendante l’information mais d’inciter les collaborateurs, par des dispositifs de participation, à partager leurs actions, leurs idées en lien avec la transformation et la vie de l’entreprise. Par exemple, si l’une des valeurs accompagnant la vision de votre entreprise est la solidarité, alors inviter les collaborateurs à partager leurs initiatives solidaires individuelles ou collectives sur le réseau social permettra de donner, non seulement un côté émotionnel à cette valeur mais apportera également une preuve de l’alignement entre le vécu des collaborateurs au quotidien et les valeurs affichées par l’entreprise.

De la même façon si l’innovation est l’un des moteurs de l’entreprise, alors partager les idées, les innovations, organiser des concours en ligne sur le réseau social permettra de démontrer que l’innovation est une réalité de l’entreprise.

La vision et les valeurs ne seront plus dans cet exemple, portées par l’entreprise, mais incarnées par les collaborateurs eux-mêmes. 

Donner les moyens aux collaborateurs 

Soyez agiles ! Collaborez ! Soyez performants ! Voilà des injonctions absolument inutiles si l’entreprise ne met pas à disposition des collaborateurs le cadre, les outils et les process qui leur permettront de progresser en ce sens. On l’a vu, les collaborateurs ont de plus en plus d’exigences vis à vis de leur(s) employeur(s) et souhaitent pouvoir maitriser le lieu et le temps de travail dans un objectif de bien être personnel, d’équilibre vie pro/vie perso.

Il convient donc pour les DRH de construire le cadre qui aidera les collaborateurs à s’épanouir dans la transformation et le changement :

1) Un cadre et un environnement de travail sécurisant et rassurant 

Vivre et travailler dans un monde de changement permanent peut provoquer de forts sentiments d’insécurité chez les collaborateurs. Entre peur de perdre son emploi, de ne pas être à la hauteur de la mission ou des enjeux, de voir son rôle remis en question par la nouvelle génération, va devoir créer un cadre de travail qui permette de rassurer l’ensemble des équipes face à cette transformation. Et ça commence par la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise

Il est difficile de définir ce qu’est la culture d’entreprise mais Wikipedia la définit comme “L’ensemble des connaissances, des valeurs et des comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres.” On retrouve ici la notion de communautés avec tous ses avantages :

  • La fierté d’appartenance à un groupe
  • Le soutien, l’entraide
  • Le partage d’informations et de connaissances
  • La bienveillance

Instaurer une culture partagée par tous et créer cet esprit de communauté permettra de cultiver naturellement ces valeurs et d’instaurer un climat de confiance, naturellement vecteur d’engagement dans l’entreprise.

Mais bien sûr, la culture ne se décrète pas ! L’entreprise doit donc mettre en oeuvre tout une série de dispositifs apportant la preuve de sa volonté d’instaurer un climat de sécurité et de bienveillance à tous les niveaux de l’organisation. 

Au niveau du management par exemple, il paraît fondamental, pour créer ce climat de sécurité et de bienveillance, de mettre en place des actions comme le droit à l’erreur et le feed-back régulier.

Le droit à l’erreur  

Le droit à l’erreur est une notion relativement récente dans les entreprises françaises où on a longtemps fustigé les collaborateurs qui faisaient des erreurs et valorisé ceux qui avaient des succès. Or, “tout ce qui n’est pas parfait est perfectible” et faire des erreurs et donc une source d’amélioration, voire d’innovation. Ne dit-on pas d’ailleurs que “l’erreur est humaine” ?

Cette vérité posée, l’entreprise doit donc, non pas sanctionner l’erreur mais mettre en oeuvre toutes les actions qui vont permettre au collaborateur, d’une part d’accepter et de ne pas culpabiliser face à cette erreur et, d’autre part, de rebondir et d’en faire  opportunité nouvelle de s’améliorer. 

C’est notamment le principe du “test & learn”, qui consiste à mettre en place des projets  et de mesurer rapidement leur efficacité afin d’en évaluer la pertinence. Les risques sont ainsi anticipés et mesurés au fil du projet et les budgets mieux contrôlés. Des méthodes comme le “design thinking” sont des outils efficaces dans ce type de démarche par itération, centré sur l’innovation et résolution des pain points.

L’accompagnement au changement (change management)

Le changement fait peur et face au digital, les collaborateurs ont trois craintes principales, parfaitement décrites par le schéma du Hub Institute ci-dessous :

Les 3 peurs face à la transformation digitale – @HubInstitute

Trop souvent, les transformations digitales des entreprises échouent par manque d’accompagnement des collaborateurs. C’est ce que démontre le 3ème baromètre Digital Workplace du Cabinet de conseil Julhiet Sterwen, conduit fin 2018 par l’IFOP : 55% des personnes interrogées en 2018 (vs 47% en 2017) souhaiteraient plus d’accompagnement dans la transformation. Et ce sentiment a fortement augmenté chez les managers (51% en 2018 vs 39% en 2017) qui, pour leur part, considèrent que le principal frein à transformation est la résistance au changement de leurs équipes. Plus étonnant, ce sentiment de manque en change management est aussi partagé par 47 % des Millenials. 

Cet accompagnement, les collaborateurs le souhaitent individualisé, à savoir adapté à leur niveau de compétences, aux spécificités de leur métier. On parlait précédemment de marketing ultra-personnalisé, voilà la DRH désormais confrontée à la nécessité de mettre en place l’hyperpersonnalisation du programme de change management.

Pour mesurer les besoins et adapter son programme de “change management”, la DRH aurait tout intérêt à mettre en place un diagnostic de maturité digitale de ses collaborateurs, en définir des cibles à adresser, au même titre qu’elle crée des personae pour dans sa démarche marketing. 

Chaque cible fera ensuite l’objet d’un programme d’accompagnement spécifique selon son profil et les critères le définissant pouvant être par exemple le niveau de maturité, le métier, la catégorie d’âge, etc.). 

Une attention particulière doit être portée aux managers qui voient leur rôle souvent bouleversé par l’horizontalisation des organisations, les nouveaux usages collaboratifs, la libéralisation de la communication et qui, bien accompagnés,  pourraient voir, à travers la transformation digitale une opportunité plutôt qu’un risque. 

Ils étaient d’ailleurs 58 % fin 2018 à considérer que leur rôle a évolué avec le digital selon le Cabinet Julhiet Sterwen, les faisant passer de manager “control and command” au manager “coach” avec notamment la favorisation des échanges transversaux et l’aide et l’accompagnement des collaborateurs. 

Baromètre Digital Workplace 2018 – Une dimension de « manager coach qui commence
à s’affirmer » – Julhiet Sterwen

Pour que les managers puissent effectivement s’affirmer dans ce rôle, il est vital de les accompagner en priorité. D’une part pour leur donner les moyens de comprendre et d’absorber ces changements et d’autre part pour qu’ils puissent se sentir suffisamment en capacité d’accompagner leurs équipes ; car on l’a vu précédemment, les diplômes, l’ancienneté ne sont plus des critères suffisants pour être un bon manager auprès des nouvelles générations, la légitimité est un facteur déterminant du leadership. 

Le droit à la déconnexion

Toujours selon ce baromètre,  61 % des collaborateurs considèrent que le digital augmente leur charge de travail. 

L’ultra-connexion notamment est un véritable fléau pour les salariés. C’est en tout cas ce que révèle l’étude d’ELEAS sur l’impact des Outils numériques Professionnels (ONP) publiée en novembre 2018 : entre infobésité et débordement des sollicitations numériques dans la vie privée, l’ultra connexion est un véritable enjeu de santé au travail et les DRH doivent s’en préoccuper (cf. annexe 7 – L’impact des outils numériques professionnels sur les salariés)

2) Un cadre et un environnement de travail stimulant  

Il s’agit ici d’instaurer une culture de l’innovation et développer l’esprit entrepreneurial. Et s’améliorer, progresser, innover, c’est ce qu’attendent les collaborateurs lorsqu’ils intègrent une entreprise et c’est également un enjeu de survie pour l’entreprise sur des marchés ultra concurrentiels. 

Il faut donc faciliter l’intégration de l’innovation à 2 niveaux :

  • Animer l’innovation en sensibilisant  les acteurs sur la veille, le benchmark
  • Se demander comment on intègre les technologies digitales partout dans l’entreprise en veillant bien aux deux types d’innovation à savoir l’innovation de rupture et l’innovation de « re-use » (utilisation d’une innovation existante dans d’autres services )

Comme nous l’avons vu précédemment, donner un cadre de travail stimulant, développer l’innovation et l’intrapreneuriat doit aussi s’accompagner d’un cadre permettant aux collaborateurs qui tentent, qui innovent, qui prennent des risques de ne pas se sentir “en danger” ou “en faute”, si leurs initiatives n’aboutissent pas ou pas assez vite. 

Une fois cet espace de sécurité ou d’accompagnement en place, l’entreprise doit mettre en oeuvre les démarches de libéralisation des initiatives innovantes, en utilisant tout ou partie des outils à disposition :

  • La veille et le benchmark : la veille, véritable outil au service de l’innovation, n’est pas l’apanage des dirigeants ou de quelques experts, elle est l’affaire de tous. Cultiver l’esprit de veille dans l’entreprise permettra d’assurer une culture générale ou sectorielle permettant à chacun de comprendre le contexte dans lequel il évolue : dynamique concurrentielle, nouveaux acteurs, évolution des réglementations, activités des clients, etc. Il est aujourd’hui extrêmement facile d’organiser de la curation de contenus utiles et de la diffuser au sein de l’entreprise, gratuitement, notamment grâce aux réseaux sociaux et à quelques hashtags soigneusement sélectionnés. Apprendre aux collaborateurs à organiser leur propre veille est certainement une piste à creuser en terme de change management
  • Les concours d’innovations internes : De plus en plus d’entreprise organisent des concours internes d’innovations. De la traditionnelle boîte à idées aux grands concours d’innovations avec financements des projets gagnants  à la clé, ces initiatives, outre qu’elles permettent aux heureux gagnants de tester leurs projets, apportent un dynamisme collectif dans l’entreprise favorable au développement de la prise d’initiatives et au développement de l’engagement. Ce type d’initiative nécessite malgré tout un cadre, un budget et un climat de confiance réciproque.
  • Les programmes d’intrapreneuriat : un intrapreneur est un salarié qui mène, pour le compte de son organisation, un ou plusieurs projet(s) d’innovation indépendamment de ses activités salariales habituelles. Google autorise par exemple depuis plusieurs années ses employés à consacrer un jour par semaine à un projet autre que celui de leur mission habituelle dans l’entreprise. De la même façon, des entreprises comme Leroy Merlin ont par exemple instauré “la journée de développement” qui permet à l’ensemble des collaborateurs de sortir de l’entreprise pour découvrir d’autres activités, des concurrents, des institutions, des nouvelles  technologies, etc. . Rémunérées et défrayées jusqu’à un certain montant, ces journées font ensuite l’objet d’un partage sur une application dédiée à cet effet afin que toute l’entreprise puisse en bénéficier. La culture du benchmark s’étend dans l’entreprise et l’intelligence collective s’en trouve nourrie.

Selon une étude du Cabinet Deloitte (2017), 37% des entreprises françaises auraient initié une démarche d’intrapreneuriat et 12% des salariés auraient déjà tenté l’expérience. Et parmi eux, 90 % sont prêts à recommencer, preuve que l’aventure leur a été bénéfique puisqu’ils sont 66 % à indiquer que leurs projets ont abouti sur de véritables réalisations ! L’étude révèle également que 74% des salariés interrogés sont prêts à se lancer dans l’intrapreneuriat.

D’après l’étude, ces projets concernent les domaines d’innovations  suivants : 

  • le lancement d’un nouveau produit (41%),
  • l’amélioration d’un produit ou d’un service (22%),
  • le développement d’une nouvelle technologie (18%),
  • l’optimisation de l’organisation (18%).

L’infographie ci-dessous complète la vision de l’intrapreneuriat de cette étude Deloitte.

Ces initiatives répondent au désir des salariés de travailler dans une entreprise qui leur permette de se réaliser et sont d’excellents leviers de croissance. A noter que 2/3 des répondants de cette étude ont affirmé être attirés par les entreprises proposant un programme d’intrapreneuriat, ce qui n’est pas anodin dans un contexte accru de guerre des talents. 

Alliant esprit entrepreneurial et une certaine sécurité de travail, il permet aux collaborateurs de démarrer un projet, tester un produit, en limitant les risques financiers, ce qui semble être une alternative intéressante aux jeunes générations, en recherche d’autonomie et de culture de l’innovation.  

Nous l’avons vu également plus haut, c’est une belle occasion pour le collaborateur, d’une part, d’émerger individuellement dans l’entreprise (d’autant plus s’il était jusqu’à présent “noyé” dans une organisation) et, d’autre part, de rejoindre une communauté différente de ses collègues habituels, par exemple une communauté d’experts, d’autres intrapreneurs internes et externes, des patrons de start-up, etc.  

Pour l’entreprise, outre le développement de l’esprit entrepreneurial de ses équipes et donc des compétences associées comme l’esprit d’initiative, la prise de risques, la force de conviction, la pugnacité…c’est également un moyen de limiter l’attrition des collaborateurs. 

Mais qui dit intrapreneuriat dit aussi risques ; aussi, afin de les minimiser et de permettre aux collaborateurs de se lancer dans un cadre plus sécurisant que l’entrepreneuriat externe, de nombreuses entreprises ont ainsi mis en place des dispositifs de départ volontaire pour création d’entreprise qui prévoient par exemple un retour dans l’entreprise en cas d’échec. 

L‘open innovation

L’open innovation est également un excellent moyen pour l’entreprise de s’ouvrir aux capacités de créations et d’’innovations externes. Ne plus rester fermée sur elle-même mais s’ouvrir aux acteurs externes, notamment les start up dont l’agilité permet une forte et rapide capacité d’innovation. S’enrichir d’autres points de vue, pour ne pas regarder les choses toujours du même œil et se donner des chances supplémentaires d’ouvrir de nouveaux territoires de croissance.

En interne, les bénéfices peuvent également être perçus au niveau de la communication et de la fédération des équipes. En effet, l’open innovation rassemble de nombreuses parties prenantes au sein de projets transversaux, ce qui peut permettre d’améliorer l’agilité organisationnelle de l’entreprise qui la met en place. 

Outre l’impulsion et la facilitation des projets d’innovation et d’entrepreneuriat, le cadre et les conditions de travail sont des éléments importants dans le processus de créativité. En effet, les conditions de travail peuvent favoriser la créativité et l’innovation des salariés.

3) Un cadre, une culture et des outils de travail qui encouragent la collaboration et le partage

Les notions de temps et d’espace tendent à exploser dans cet environnement de travail en pleine polarisation et, même si le télétravail, la mobilité, sont des situations de travail attendues par les collaborateurs, elles renforcent la nécessité de mettre en oeuvre les conditions (culture, outils et process) qui vont permettre aux acteurs de continuer à travailler ensemble efficacement. Les managers se retrouvent effectivement à manager des équipes de cultures différentes, avec des attentes différentes, géographiquement dispersées, contractuellement liés de manière diverses avec l’entreprise. Drôle d’équation à résoudre !

De nombreuses plateformes collaboratives existent aujourd’hui qui permettent aux entreprises, en fonction de leur taille, de leur présence internationale, de leurs besoins en sécurité, de donner les moyens à leurs collaborateurs et leur écosystème de communiquer plus rapidement, plus efficacement, et de façon plus transversale. La part des dispositifs riches, à savoir des plateformes intégrant à la fois de l’information/communication, des outils collaboratifs et des fonctions sociales est d’ailleurs passé de 31 % à 56 % de 2017 à 2019 selon l’Observatoire Intranet & Digital Working 2019

Dans les bureaux modernes, tout est conçu et configuré pour pouvoir échanger et partager facilement des documents de travail en utilisant la technologie. L’ensemble des locaux est ainsi équipé pour tous les types d’usage (appareils mobiles, imprimantes, systèmes de visioconférence, objets connectés…). La technologie est véritablement mise au service de la productivité et de l’humain.

Mais le défi de la collaboration n’est évidemment pas que technologique, il est aussi et surtout culturel ! Car collaborer n’est pas si naturel que ça.

Pourtant, développer et s’appuyer sur la collaboration est l’une des clés de l’accélération et donc de la réussite des projets de transformation. Parce que ces collaborations qu’il faut faciliter sont multiples et diverses :

  • La collaboration entre les services de l’entreprise : DSI et RH, RH et Direction administrative et financière (DAF), marketing et production, etc.
  • La collaboration entre les générations, comme vu précédemment,
  • La collaboration Homme-machine, plus que jamais d’actualité avec l’IA et l’automatisation,
  • La collaboration avec l’écosystème de l’entreprise (clients, startups, système éducatif, etc.), notamment avec l’open innovation.

La DRH doit donc mettre en place une organisation qui permette et facilite la diffusion d’une culture de la collaboration et, au regard de tous les bouleversements en cours, il est évident que les structures hiérarchiques traditionnelles ne sont plus adaptées. 

4) Une gestion proactive et prédictive des compétences

Avec la pénurie des talents et l’obsolescence accélérée des compétences, la DRH doit non seulement avoir une vision précise des compétences disponibles en temps réel dans son entreprise mais également  être en mesure de les faire évoluer en un temps record et de les rendre disponibles au moment où les métiers en ont besoin.

Connecter les bonnes ressources au bon moment ! Voilà l’enjeu des DRH dans ce monde VUCA, avec deux objectifs :

  • aligner les compétences utiles avec les besoins des métiers pour satisfaire les clients et gagner en avantage concurrentiel 
  • fidéliser les collaborateurs et renforcer leur engagement en leur proposer des projets et des missions qui conviennent à leurs aspirations. 

Pour être efficace, la DRH a plusieurs outils à sa disposition : la mise en place d’une  planification stratégique des ressources humaines (ou “Strategic Workforce Planning”) associée à un outil de gestion prédictive des compétences permettra d’avoir à la fois une vision précise de l’existant et de mesurer les écarts entre le niveau de compétences attendues et celles détenues par les collaborateurs. Ecarts qu’elle sera donc en mesure de combler soit :

  • en proposant une formation spécifique au collaborateur : cette démarche permet à l’entreprise de générer des formations rentables qui complètent ses besoins en compétences. De son côté, le collaborateur a l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences et de s’épanouir davantage au sein de l’organisation, si tant est qu’il ait effectivement envie d’acquérir cette compétence, ce dont l’entreprise doit s’assurer au préalable,
  • en proposant un recrutement externe : les compétences requises pour un poste sont clairement identifiées et définies en amont dans l’outil, ce qui permet d’éviter d’éventuelles erreurs de recrutement.

L’une des grandes tendances à prendre en compte dans ces démarches de gestion des compétences est la notion “d’entreprise étendue” dont nous avons parlé précédemment. La conséquence de cette tendance est que la DRH va devoir non seulement se préoccuper des équipes internes mais également des ressources et compétences externes, comme les freelances par exemple, qui jusqu’à présent étaient majoritairement pris en charge par les départements achats ou les opérationnels. C’est ce qu’on appelle l’”Open Talent”, notion développée par Deloitte notamment. 

Les talents ne sont plus une dépense pour l’entreprise, mais un actif dans lequel il faut investir et qu’il faut mesurer.

La mise en place d’une gestion active et prédictive des compétences invite inévitablement à la mise en place d’un programme de formation à la hauteur des besoins et des enjeux. 

5) Un cadre et une culture de l’apprentissage permanent et de l’amélioration continue

Qui dit transformation continue dit adaptation permanente ! L’entreprise étant soumise à de multiples changements, la DRH doit créer une culture de l’apprentissage permanent et de l’amélioration continue pour, d’une part être constamment en capacité de s’adapter et, d’autre part, d’assurer l’employabilité de ses talents, internes comme externes.  

Autrefois habituée à mettre disposition un parcours de formation descendant, défini et rythmé par la hiérarchie, l’apprentissage fait sa révolution et doit désormais permettre de consommer de façon individualisée des contenus de formation que le collaborateur désire, quand et où il le désire et autant de fois qu’il en éprouve le besoin. 

La nouvelle loi “Pour liberté de choisir son avenir professionnel” (ou loi Pénicaud), entrée en vigueur le 1er janvier 2019 a en cela deux objectifs essentiels affichés :

  • la liberté de décider de son propre avenir professionnel
  • se former et acquérir des compétences quelle que soit sa situation de départ

Les DRH doivent donc désormais mener une stratégie de développement des compétences qui permettent à l’entreprise de répondre à la fois à ses enjeux business et aux aspirations de développement professionnel et personnel des collaborateurs.

Pour cela, le digital est évidemment un incroyable accélérateur : le développement des Moocs, des plateformes de learning, des classes virtuelles, ont permis aux collaborateurs d’accéder à des contenus de formation en dehors de leur temps et espace de travail. 

A noter que dans le contexte d’entreprise étendue, la DRH doit également se préoccuper dès maintenant de sa responsabilité et du financement de ses ressources externes : il ne s’agit plus de faire appel ponctuellement à des ressources externes mais bien de constituer un panel de talents externes dont les compétences vont évoluer au fil des besoins et d’être à leurs yeux “l’employeur le plus attrayant”.

La récolte et l’analyse des données générées par ces outils de développement des compétences et des formations associées seront d’une grande valeur ajoutée pour optimiser ces alignements et opérer le passage d’une entreprise, non plus centrée sur les contenus de formation, mais sur l’expérience apprenant.  

6) Une culture de la data 

Pour prendre des décisions adéquates et en temps réel, il faut que les collaborateurs aient les moyens d’évaluer, de comprendre tout un tas d’informations utiles. Or, toutes les actions vues précédemment sont générateurs de data potentiellement porteuses de valeur ajoutée. L’enjeu ici est donc d’apporter la preuve de la pertinence de ces datas en mettant en oeuvre des actions concrètes d’applications, par exemple :

  1. Un collaborateur, inscrit dans un parcours de formation va consulter des contenus qui n’étaient pas inscrit dans ce parcours. Pour les RH ou le manager, ce peut être le signe d’un intérêt pour le collaborateur d’autres compétences et donc d’un autre métier que celui pour lequel on l’avait destiné mais aussi un signe de départ imminent potentiel.
  1. Les produits connectés (IoT) fournissent en temps réel l’utilisation faite par un client de l’objet en question (temps et fréquence d’utilisation, fonctionnalités les plus ou les moins utilisées, etc.). En donnant accès à ces données au service marketing, il lui sera possible d’envisager les évolutions du produit quasiment en continu en fonction de l’expérience de l’utilisateur. De la même façon, la data récoltée avant qu’un objet ne tombe en panne, permettra non seulement d’identifier les principaux symptômes avant-panne mais également la prédiction des pannes potentielles futures. 
  1. Avoir une visibilité sur les sujets de conversations, les mots clés utilisés au sein des discussions sur le réseau social d’entreprise permettra également de  prendre la mesure des sujets de conversation voire de préoccupation des collaborateurs et d’enclencher des plans d’action associés si besoin, comme une communication spécifique sur un sujet qui questionne par exemple.
  1. Avoir de la data sur les retards de production des usines permettront de prévoir plus finement les raisons, les lieux les plus concernés et d’activer des plans d’actions, humains, techniques et financiers, pour inverser la tendance.
  1. Les datas sur les accidents du travail permettront également de focaliser sur les points chauds, site par site, métiers par métiers et d’engager des actions préventives rapidement pour éviter des arrêts à répétition et surtout des pertes humaines.

On voit à travers ces exemples que les opportunités de la data sont infinies. Si les entreprises commencent à adopter l’analyse des données plus largement, elles seront en meilleure position pour obtenir une vision plus large de ce qui se passe réellement dans l’entreprise.

Les équipes RH doivent donc être moteurs de ce changement culturel en travaillant à l’évolution des compétences de l’entreprise vers des compétences sur les données en vue d’attirer des candidats dotés de cette expertise, en faisant évoluer l’offre de formation, en travaillant à la détection des talents dotés de ces compétences, et en posant la question de l’utilisation des données sur la table des négociations avec les représentants du personnel. L’objectif est d’établir une stratégie commune autour des données pour développer leurs usages tout en les encadrant par des process efficaces avec et au service des métiers, dans le cadre de la RGPD. 

Or, la collaboration entre les différents départements de l’entreprise n’est pas tâche facile et, là aussi, les RH peuvent jouer un rôle de fédérateur entre les multiples intervenants. Sans ce collectif, le projet Data aura peu de chances de répondre pleinement aux objectifs de l’entreprise.

Les nouveaux rôles de la DRH

Une fois digitalisée et libérée d’un certain nombre de contraintes, l’enjeu pour la DRH est de s’extraire d’une représentation trop administrative du métier afin de réinventer un positionnement plus ambitieux, en phase avec sa vocation source, accompagner le capital humain, le protéger et le faire prospérer. 

Et pour cela, elle devra endosser plusieurs rôles :

Garant d’une dynamique collective : entre les nouveaux modes et lieux de travail, l’avènement des modèles d’organisation transversale, la multiplicité des ressources disponibles, internes comme externes, la DRH doit, d’une part, maintenir un socle culturel lié par des valeurs, des pratiques et un sens commun et d’autre part, insuffler une dynamique de la collaboration entre l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Guide et acteur du changement : Parce que la résistance au changement est une caractéristique humaine et que le manque d’accompagnement est la principale cause d’échec des transformations, la DRH soit s’attacher à faire comprendre le sens de la transformation à l’ensemble des équipes. Mais plus encore il doit se transformer elle-même et servir de guide pour les autres métiers sur le chemin du changement.

Partenaire business : pour être au service des métiers et en soutien aux managers dans leur pratiques RH terrain, la DRH doit à la fois comprendre et faciliter les enjeux business en mettant à disposition l’organisation, le cadre, les processus, les dispositifs managériaux et les compétences nécessaires à leur fonctionnement optimal. 

Chef d’orchestre de l’expérience collaborateur : la fonction RH, longtemps cantonnée à des fonctions « régaliennes », doit se concentrer désormais sur la qualité de l’expérience collaborateurs et en orchestrer les différentes étapes. 

Marketeur RH : Le collaborateur devient client et, très logiquement, les techniques marketing s’invitent de plus en plus dans les pratiques RH. S’intéresser à chacun, lui délivrer l’information utile, tout en le reconnaissant dans un collectif utile et porteur de progrès permettra d’engager et de  fidéliser le collaborateur.

Acteur de la performance : Trop souvent considérée comme centre de coût, la DRH doit désormais changer de posture et prouver sa véritable valeur ajoutée dans la performance de l’entreprise, notamment dans les COMEX. S’attaquer aux coûts cachés, fournir les bonnes compétences au bon moment aux métiers, créer le cadre permettant la circulation optimale des savoirs et des innovations, développer la culture de la data, développer l’engagement et le sentiment d’appartenance,  la DRH a de formidables leviers pour améliorer la performance de l’entreprise. 

Garant de l’inclusion sociale : La DRH doit veiller à ce que personne dans l’entreprise ne reste sur le bord de la route dans la transformation, que ce soit par son accès aux compétences ou à l’écosystème d’information de l’entreprise. 

Propulseur de la marque employeur : Par une expérience collaborateur réussie, la DRH crée les conditions d’un engagement et d’une fierté d’appartenance qui favorisent la marque employeur et le rayonnement de l’entreprise à l’extérieur. 

Les nouvelles générations ont des de nouvelles attentes, les talents émergents sont courtisés avant même leur sortie de l’école, obligeant les entreprises traditionnelles à se transformer pour rester attractifs dans un contexte de guerre des talents grandissant.

Enfin, je crois que la clé de la transformation digitale est la coordination des acteurs et des actions entre les différents métiers et services de l’entreprise, pour initialiser le mouvement et accélérer la prise de décision. Il s’agit ainsi de favoriser une prise de conscience partagée et un dialogue transverse. Car ce qu’on veut finalement, c’est bien que tous les acteurs de l’entreprise travaillent ensemble, empruntent la même direction, pour répondre aux attentes client, et partagent leur satisfaction sur leurs réseaux pour faire rayonner l’entreprise.

Le changement de posture des Ressources Humaines au sein d’une organisation sera aussi le fait de la prise de conscience des dirigeants du potentiel de création de valeurs de la DRH. Considérée jusqu’ici comme centre de coûts, la DRH a aujourd’hui l’opportunité, grâce à sa stratégie de transformation et à l’optimisation de l’expérience collaborateurs, de participer à la performance de l’entreprise. Elle devra donc apporter la preuve de cette valeur ajoutée, il sera plus facile ensuite d’obtenir des budgets adaptés auprès du COMEX pour mener à bien cette transformation.

Car ce qui se joue désormais c’est la survie même des entreprises traditionnelles, forcés de s’adapter pour survivre. Or, si les nouvelles technologies bouleversent nos vies, positivement ou négativement selon l’angle de vue de chacun, si elles sont régulièrement la cause d’inquiétudes, elles sont aussi très souvent la solution ! 

L’important désormais est d’embarquer à bord tous les collaborateurs pour que chacun se sente acteur et utile dans la transformation. 

N’hésitez pas à parcourir ma thèse de MBA « La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ? » – 07/2019

L’agilité, une nouvelle dynamique pour les organisations ?

Le monde change, les entreprises doivent s’adapter

Le monde change, c’est un fait, et la sphère professionnelle n’échappe pas à ce mouvement de fond. Poussés par l’accélération des nouvelles technologies, les enjeux climatiques et les attentes, voire les exigences, des nouvelles générations de citoyens et de collaborateurs, nous assistons à une véritable remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations dites « traditionnelles ». Ces dernières sont de plus en plus décriées, considérées comme trop rigides, trop lentes, sources d’inertie, qui les rend incapables de s’adapter aux bouleversements en cours. 

Or, les entreprises ont pour obligation de répondre avec efficacité à la complexité et à l’effervescence du monde sous peine de devoir laisser la place à de nouveaux entrants, et même pour les moins réactifs, de disparaître du marché.

Ce qui va permettre aux entreprises de tirer leur épingle du jeu sera donc leur capacité d’adaptation et de réaction face aux changements ; les nouvelles stratégies, les nouveaux business models vont nécessiter de l’agilité organisationnelle, une vision partagée par tous, un accompagnement des équipes, une culture de l’apprentissage permanent, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative et un sponsorship de la part de la direction, qui, in fine, reste celle qui tranche.

De nouvelles formes d’organisations et de nouvelles façons de travailler font donc leur apparition, notamment au travers des organisations dites « agiles », en particulier sur le modèle des start-ups. 

Mais qu’est-ce qu’une entreprise agile ?

Si la notion de méthodes agiles est surtout connue et utilisée dans les entreprises autour de la gestion de projets informatiques, ses bénéfices attendus (plus de collaboration, rapidité d’adaptation, culture clients généralisée, baisse des coûts, efficacité opérationnelle, etc.) séduisent désormais l’ensemble de l’organisation.

Selon Le Cabinet Deloitte, une entreprise agile est une entreprise qui :

  • apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients
  • coopère pour améliorer sa compétitivité
  • s’organise pour maîtriser le changement
  • se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel 

Pour les entreprises traditionnelles, c’est un véritable changement de paradigme : entre perte de repères et remise en question importante, la marche est souvent difficile à franchir, qui plus est dans un laps de temps suffisamment rapide pour ne pas être définitivement hors course. Difficile donc de s’engager dans une transformation à grande échelle, d’autant plus qu’une entreprise c’est avant tout des hommes et des femmes et que l’être humain a cette tendance naturelle à résister au changement.

Pour évoluer vers un modèle plus agile, les organisations doivent changer d’état d’esprit (mindset), simplifier leurs process, réinventer une nouvelle culture et la faire adopter par leurs collaborateurs, faire évoluer leur modèle managérial et accompagner l’ensemble de ses collaborateurs dans cette transformation.

Or, ces entreprises, pour beaucoup, ont pris leurs racines dans des modèles tayloriens, à savoir une vision extrêmement hiérarchique de l’organisation, qui rejette l’autonomie du travailleur, limite son champ d’action et lui refuse toute initiative et innovation ;  et cette vision se trouve grandement remise en cause dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, ce monde VUCA dans lequel nous évoluons désormais.

L’agilité, un enjeu business !

Cette dernière a d’ailleurs tout intérêt à impulser cette culture de l’agilité. En effet, la société de conseil Goetzpartners et l’école de commerce NEOMA Business School se sont intéressés au lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile Performer Index » qui montre que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes !

Le défi de l’agilité est donc un enjeu business !

De nouvelles formes d’organisation

Face à ces révolutions technologiques et sociétales, de nouvelles formes d’organisations apparaissent avec comme fil conducteur des valeurs telles que :

  • la confiance 
  • l’autonomie
  • la responsabilisation des équipes
  • la collaboration
  • l’épanouissement au travail
  • La sincérité
  • l’ouverture 
  • l’apprentissage permanent
  • la diversité
  • la subsidiarité
  • le partage : des valeurs, des connaissances, des réussites, des résultats
  • l’innovation

Partageons ici quelques exemples.

Les organisations collaboratives

Parmi ces nouvelles organisations d’entreprises, la forme collaborative est celle qui émerge le plus : qu’elles s’organisent en mode multidisciplinaires ou qu’il s’agisse d’organisations dites en “self management”, comme les modèles holacratiques (autrement dit des entreprises sans manager) ces modèles d’organisations sont amenés à se développer au cours des prochaines années. 

Les nouvelles formes d’organisations, telles que les Scop et autres formes de coopératives d’entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où les décisions sont prises démocratiquement, correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies d’entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés. Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise. On retrouve ici les valeurs de liberté, de partage et d’éthique.

L’entreprise en réseau 

Pour Marc Halevy, physicien et philosophe français, les entreprises, pour survivre, doivent devenir des “entreprises relationnelles” et développer un nouvel “art de vivre ensemble”. Il définit le réseau comme “un ensemble de petites entreprises autonomes, en interaction les unes avec les autres” et fédérées par une identité commune ou un projet commun” , autour de 8 principes fondateurs :

  • L’autonomie (et pas l’indépendance..)
  • L’identité : le vécu du réseau, ses valeurs, son style..
  • La subsidiarité : un problème doit être réglé par ceux qui ont le problème là où il se pose avec à la clé une plus grande responsabilisation des acteurs
  • La solidarité
  • La fractalité : développer le plus grand nombre de connexions avec l’extérieur pour plus d’efficacité, plus de réactivité aux sollicitations
  • Une gouvernance répartie entre 3 parties : ceux qui détiennent le pouvoir (“ceux qui tranchent”), “ceux qui font autorité” (experts) et “celui qui donne envie” (celui qui porte le charisme, la passion)
  • La prolifération, ou la diffusion, l’essaimage dans l’organisation de la culture, des pratiques, de la connaissance
  • Une production de valeur collective partagée et dont chacun se sent acteur et responsable.

Pour Marc Halevy, ce processus de passage d’une organisation pyramidale à une organisation en réseau passe par un changement culturel, se fait par étapes, sur une période de 3 à 5 ans, et surtout ne se décrète pas !

L’entreprise en “mode projet”

Il s’agit de penser le travail en mode transversal, de casser les silos, on regroupe les talents adaptés à un projet spécifique. Il n’y a pas de “chef” à proprement dit mais un chef de projet qui écoute, qui recueille les besoins et les idées et facilite le travail de chacun, jusqu’à ce que le projet aboutisse. 

S’il ne supprime pas réellement la hiérarchie (le collaborateur dans le projet reste rattaché hiérarchiquement à son responsable mais est fonctionnellement rattaché au projet), le travail en mode projet permet aux collaborateurs de varier les missions, de rencontrer de nouvelles personnes.

L’holacratie

Né du concept de l’entreprise libérée », l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

Selon Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, une entreprise libérée est «une entreprise où une majorité de salariés possèdent la liberté et la responsabilité complètes pour entreprendre toute action dont ils estiment qu’elle est la meilleure pour leur entreprise».

Modèle d’organisation holacratique vs hiérarchique – source @CharterHouse

La mise en place de l’holacratie n’est donc pas toujours simple, elle bouleverse les mentalités et les façons de travailler, et provoque des résistances en interne, pas uniquement de la part des managers. 

Des plateformes comme Holaspirit peuvent aider les entreprises qui souhaitent se lancer dans ce nouveau mode d’organisation cellulaire.

Les apports potentiels de l’holacratie sont :

  • une vision commune : les dirigeants acceptent une totale transparence sur les missions et leur raison d’être, ce qui donne du sens au travail,
  • la prise en compte des besoins de l’être humain, l’engagement des collaborateurs, encouragé par la relation de confiance,
  • la collaboration et le partage des savoirs,
  • la flexibilité et la mobilisation rapide de ressources humaines,
  • une meilleure efficacité : les délais de prise de décisions et d’action sont réduits,
  • l’amélioration de la productivité, l’adaptabilité aux changements.

L’entreprise étendue

D’après l’étude de Upwork et le syndicat Freelancers Union en 2017 aus Etats-Unis, la majorité de la main-d’œuvre américaine sera bientôt freelance, d’ici 2027 si l’augmentation évolue au même rythme. En Europe; on estime que 30 % de la population active sera composée de freelances en 2035 !

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

  • la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes 
  • l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur. 

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)

L’agilité, un état d’esprit

La gestion continue du changement doit être considérée comme le processus organisationnel clé qui permettra à l’entreprise de changer et prospérer en permanence.

L’agilité, quant à elle, est à mon sens, surtout un état d’esprit basé sur la confiance et la remise en question permanente des acteurs et des process.

Dans tous les cas, l’entreprise doit préalablement instaurer un cadre culturel qui permette à chacun de travailler quotidiennement dans ce sens. Or les entreprises traditionnelles, si elles veulent réellement devenir des organisations agiles, doivent avant tout remettre en question leurs anciens modèles mentaux, comme le suggèrent brillamment Béatrice Rousset , co-auteur de l’ouvrage « Stratégie modèle mental ».

Les nouvelles technologies et leurs impacts sur le monde du travail

Depuis le 18ème siècle, nous avons vécu plusieurs révolutions technologiques successives qui ont, depuis, plongé dans l’oubli de nombreux savoir-faire et métiers. Parallèlement ces mêmes innovations ont bien sûr donné naissance à de nouveaux métiers (community manager, data scientist, etc) et à de nouveaux marchés (transport aérien, téléphonie mobile, etc.).

Figure 1 – Les différentes révolutions industrielles – source @Visiativ

À chaque fois qu’émerge une innovation technologique, les craintes quant aux conséquences qu’elle pourrait avoir sur le travail et l’emploi resurgissent. Ce fut le cas avec les premières machines, le développement de l’informatique, les premières automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd’hui avec le big data, l’intelligence artificielle ou encore la blockchain.

Mais ce qui a réellement changé c’est le rythme d’apparition de ces technologies et leur capacité à atteindre un niveau important d’appropriation des utilisateurs beaucoup plus rapidement. En effet, alors qu’il a fallu 75 ans au téléphone pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il n’en a fallu que 7 ans à Internet et 19 jours à l’application Pokemon Go pour atteindre ce même niveau, comme l’illustre le schéma ci-après.

Figure 2 – Combien de temps a-t-il fallu aux technologies pour atteindre 50 millions d’utilisateurs ? @Pixiolabs

Impacts des technologies sur le monde du travail

Toutes ces technologies ont évidemment des impacts sur les organisations, les hommes, l’emploi, les compétences, l’employabilité des collaborateurs. Le champ des possibles s’élargit à mesure que les usages, permis par ces technologies, voire même par l’association de ces technologies, se développent et sont acceptés par les collaborateurs et les clients.

Impacts sur l’emploi

Même si les chiffres diffèrent quelque peu selon les organismes d’étude, les experts s’accordent à dire que cette révolution numérique aura un effet profond sur la main-d’œuvre mondiale. Toutefois, les perspectives sont plutôt positives d’après l’étude “The Future of job reports 2018” du Forum Economique Mondial, qui prévoit un solde positif de 58 millions d’emplois d’ici 2022 :

Figure 3 – Etude « The Future of jobs 2018 » du Forum Economique Mondial

En effet, si près de 50 % des entreprises prévoient d’ici 2022 une diminution de leur effectif à temps plein du fait de l’automatisation, 38% des entreprises interrogées s’attendent, au contraire, à étendre leur main-d’œuvre à travers de nouveaux rôles/métiers.

L’enjeu crucial désormais consiste à adapter ses compétences afin de se familiariser avec ce nouvel environnement numérique.

Les ressources humaines doivent donc d’ores et déjà, et constamment, se préoccuper de :

● la définition des nouvelles compétences requises, techniques comme comportementales,
● l’attraction de l’entreprise pour ces nouvelles compétences
● la formation voire la reconversion des équipes en place.

Impacts sur les compétences et l’employabilité

Le dernier rapport “The future of jobs 2018” du World Economic Forum (WEF) fait le constat suivant :

● 35% des compétences seront obsolètes d’ici à 2022.
● 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la quatrième révolution industrielle :
– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,
– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,
– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Pour ce qui concerne l’accompagnement des compétences, 2/3 des salariés s’en considèrent responsables à titre individuel. Ils attendent malgré tout de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations.

Les compétences en nouvelles technologies ne sont qu’une partie de l’équation

En effet, si beaucoup de compétences techniques sont duplicables par les machines, il n’en est (en tout cas aujourd’hui) pas de même pour les compétences comportementales ; ces dernières, difficilement remplaçables et imitables, sont en effet appelées à constituer un avantage compétitif au centre de la stratégie de toute entreprise. Ces compétences, appelées “soft skills”, prennent la part large des 10 compétences qui seront les plus demandées d’ici 2022, d’après l’étude du WEF ; il nous présente sa vision de l’évolution de ces compétences d’ici 2022 en Europe :

Figure 4 – Comparing skills demand 2018 vs 2022 (Top 10) – Future of jobs 2018 – @FME

Cela peut paraître paradoxal, mais ce qui émerge déjà ici est que les qualités comportementales et donc humaines sont au centre de la transformation digitale et de sa réussite, les enjeux dépassant largement le simple déploiement de nouvelles technologies.

En effet, toute entreprise sera en capacité d’acquérir des technologies. Ce qui fera la différence, ce sont ses hommes et ses femmes.

“Sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain”. Larry Page


L’enjeu pour la DRH va donc être d’être en mesure de :
● Identifier, quantifier et donc anticiper les compétences nécessaires à la poursuite et à la performance des activités de l’entreprise
● Repérer dans ses effectifs les collaborateurs possédant ces compétences ou ceux qui sont en capacité d’évoluer vers ces nouvelles compétences
● Mettre en place les parcours de formation et d’accompagnement des talents repérés en internes
● A défaut de compétences internes, repérer, attirer et recruter les talents externes nécessaires

Les entreprises ont donc le choix, pour combler les lacunes dans les compétences élargies par l’adoption de nouvelles technologies :
● Recruter du personnel permanent entièrement nouveau possédant ces compétences
● Faire évoluer ou reconvertir les collaborateurs existants
● Faire appel à des experts externes de façon ponctuelle

Toujours d’après le WEF, la probabilité d’embaucher du nouveau personnel permanent possédant les compétences requises est près de deux fois supérieure à la probabilité de licenciement stratégique du personnel en retard dans l’adoption de nouvelles compétences. Cependant, près du quart des entreprises sont indécises ou peu susceptibles de reconvertir leurs collaborateurs, et les deux tiers attendent que leurs employés s’adaptent et se perfectionnent au fil de l’évolution de leurs emplois. Et ça tombe bien car d’après Le Boston Consulting Group, 65 % des salariés français (contre 59 % en global) s’en considèrent responsables à titre individuel.

Malgré tout, ils attendent de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations car ils ne savent pas toujours comment s’orienter ou s’organiser :

● 65% des salariés français s’attendent à ce que les employeurs proposent des sessions de formation (contre 59% dans le monde)
● 26% des Français (contre 16% à l’échelle mondiale) ne connaissent pas encore leurs besoins en formation

On commence à approcher ici la nécessité pour les DRH d’accompagner leurs collaborateurs dans le changement.

Enfin, entre la moitié et les deux tiers des DRH sont susceptibles de faire appel à des contractants externes, des agents temporaires pour combler leurs lacunes en matière de compétences. Le recours aux ressources externes tend ainsi à effacer, en tout cas à élargir les frontières de l’entreprise et à ne plus raisonner comme étant une entité fermée, mais bien une entité ouverte, à l’écoute et en interaction constante avec son environnement.

Car en sus du recours aux ressources humaines externes que ce soit sur une longue ou une courte période, les entreprises doivent non seulement apprendre à s’ouvrir mais également à créer le cadre qui permettra à cette intégration de se faire de façon optimale et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise : On parle désormais de concept “ d’entreprise étendue”

Toutes ces tendances obligent les entreprises à faire évoluer leurs organisations et il semble effectivement cohérent dans ce contexte que les entreprises souhaitent s’entourer de professionnels capables d’anticiper et d’accompagner ces changements sur le plan humain et organisationnel.

Impacts sur la communication

Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “ se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel la richesse de son patrimoine informationnel”, on se rend compte à quel point les entreprises historiques ne sont pas adaptées. En effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant l’avènement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions besoin qu’elle circule plus librement.

Or, en contrôlant la diffusion de l’information, la hiérarchie en empêche la circulation et freine le développement de(s) :
● L’économie du savoir
● Les initiatives
● L’expérimentation

D’un manager « facteur » au « manager coach »

En libéralisant l’accès et la circulation des informations pour tous, le digital a profondément bouleversé le rapport au management. Car cette liberté offerte de s’exprimer directement peut être vécue comme une véritable révolution par le management : l’information, la communication ne sont plus « top-down” mais également “bottom-up” et les managers ne sont donc plus le “passage obligé” de l’information.

Impact sur les organisations

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

● la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
● l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur.

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)