Transition numérique, les 6 questions clés à se poser !

La transition numérique (ou transformation digitale) est sur toutes les lèvres, portée par l’absolue nécessité pour les entreprises de tirer leur épingle du jeu en activant et tirant parti des nouvelles technologies pour créer de la valeur ajoutée et se différencier de ses concurrents.
La crise sanitaire de la COVID-19 ayant amplifié ce sentiment d’urgence de se transformer, le gouvernement français a annoncé en ce début septembre 2020, de nouvelles mesures de soutien pour accompagner la digitalisation des process internes au sein des TPE/PME/ETI et accélérer celle des administrations publiques et des territoires.
Pour autant, aussi vitale soit-elle, cette transition numérique ne s’improvise pas !

Une transition numérique à votre échelle

Votre entreprise, en plus d’évoluer dans un contexte de plus en plus complexe, possède sa propre culture, ses valeurs et même, pour les plus avancées sur le sujet, une raison d’être qui guide ses actions et sert les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixée.
L’ampleur et le rythme de la transformation à opérer seront très différents selon votre organisation (TPE, PME, ETI ou grande entreprise) et votre niveau de maturité digitale de départ et déterminera le chemin qu’il vous reste à parcourir pour devenir « digital efficient ». L’important est de savoir concrètement d’où vous partez et où vous souhaitez aller afin d’adapter les moyens à mobiliser, qu’ils soient humains, technologiques ou financiers.
Si vous avez déjà initié votre digitalisation, il est utile et même salvateur de se reposer quelques questions sur ce qui vous a poussé à entamer cette transformation et si celle-ci répond toujours à vos réalités et objectifs actuels. Dans le cas contraire ou si vous ne l’avez pas encore entamée, alors c’est le meilleur moment pour vous poser ces 6 questions clés qui donneront toutes les chances à votre projet de transition numérique de réussir !

6 questions clés à se poser pour réussir votre transition numérique

Q1 – Comment faire la différence sur un marché qui se digitalise ?

Les nouvelles technologies ouvrent un champs des possibles incroyable aux entreprises ! Encore faut-il les utiliser à bon escient, pour optimiser un point fort ou réduire un irritant, comme par exemple :

Améliorer l’expérience client
Augmenter sa productivité industrielle
Améliorer la sécurité des infrastructures et des collaborateurs
Personnaliser sa relation clients
Optimiser la gestion des candidatures RH
Professionnaliser sa veille concurrentielle
Diminuer son empreinte carbone,
etc.

Mais l’enjeu stratégique de la transformation digitale est de permettre à votre entreprise de réinventer son business model en, certes, capitalisant sur les technologies pour améliorer ses processus et ses parcours, mais aussi en imaginant et en donnant vie à ce qui pourrait être un nouveau modèle économique (NME), porteur de différenciation stratégique sur votre marché.
L’économie de la fonctionnalité (basée sur le modèle de l’usage de produits et services et non de leur propriété) et l’économie collaborative (AirBnB, Blablacar, etc.) sont parmi les NME les plus marquantes de ces dix dernières années et n’ont pu exister et se développer que grâce la désintermédiation et la dématérialisation permises par le digital.

Q2 – Quel est le niveau de maturité digitale de mon entreprise ?

Avant de vous lancer dans une transformation, il est préférable de mesurer votre capacité à intégrer les technologies numériques dans l’ensemble de votre organisation et de vos activités.
On ne parle pas ici seulement de votre capacité technique, de vos infrastructures, mais également du niveau d’appétence et d’acculturation digitale de vos collaborateurs, parfois même de vos partenaires si tout ou partie de votre vivier de talents est externalisée.
Il existe de nombreux outils, gratuits ou payants, pour faire une première auto-évaluation de votre maturité digitale, comme par exemple le digitalomètre de BPI France ou le Diag numérique du MEDEF et vous pouvez bien sûr aller plus loin dans la démarche avec Become consulting.

Q3 – Quels éléments de ma chaîne de valeur digitaliser ?

On me pose encore souvent la question : faut-il mettre du digital partout ? La réponse est non !
Intégrer du digital n’a de sens que si cela apporte une réelle valeur ajoutée aux clients, aux collaborateurs et si cela sert les priorités stratégiques fixées par l’entreprise : quel intérêt d’investir dans un outil de matching de CV pour recruter des talents si vous n’avez pas de difficulté pour recruter les bons profils ? Par contre si votre point faible est le délai de réponse aux clients, vous pourriez peut-être investir dans un chatbot pour augmenter la satisfaction client et traiter les questions les plus fréquentes.
Pour dessiner votre roadmap stratégique de digitalisation et mettre toutes les chances de votre côté, reconstituez les parcours clients et/ou collaborateurs, repérez les endroits de la chaîne de valeur où le digital pourrait apporter une véritable valeur ajoutée, priorisez les chantiers et identifiez les technologies et partenaires qui répondent efficacement à vos objectifs.
Objectif ? ne pas disperser vos efforts, qu’ils soient humains, technologiques ou budgétaires !

Q4 – Mes modes de gouvernance et de travail sont-ils adaptés ?

On aborde encore trop souvent la transformation numérique par les outils et la gestion de projet IT. Or, si les technologies et les méthodes de gestion de projets agiles sont des moyens incontournables pour mener à bien sa transition numérique, la résilience nécessaire aux entreprises pour s’adapter, en temps réel et dans la durée, à leur contexte suppose que l’ensemble de l’organisation soit également en capacité de réagir et décider rapidement.
Et ça tombe bien car il existe de nombreuses alternatives aux organisations de type pyramidales, fonctionnant sur un modèle « command & control » , dont le modèle historique n’est plus du tout adapté au monde VICA : les modes de gouvernance adaptative comme la sociocratie, l’holacratie, offrent des alternatives intéressantes pour réussir votre passage de l’agilité à l’échelle, en créant, de par leurs valeurs de transparence, d’autonomie et de confiance, un environnement favorable au changement et à la transition.

Q5 – De quels acteurs ai-je besoin pour réussir ma transformation digitale ?

S’il est une fonction sur laquelle la transformation digitale doit pouvoir s’appuyer, c’est la Direction des ressources humaines. J’ai largement défendu cette position dans ma thèse de MBADMB en 2019 « La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ? » et cette conviction se renforce au fil de mes rencontres et de mes expériences.
Comme à chaque révolution technologique, les débats fusent sur la capacité créatrice/destructrice de la technologie émergente en termes d’emploi.
Les chiffres les plus souvent cités sont les suivants :

Ces chiffres illustrent clairement l’enjeu pour les DRH de la gestion prédictive des compétences (GPEC) et des Strategic Workforce Planning (SWP) pour assurer l’optimisation et l’alignement des compétences du capital humain avec la réalisation du plan stratégique de l’entreprise : cartographier les compétences existantes, mesurer les écarts avec celles utiles au développement de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient présentes, affectées efficacement, et disponibles au bon niveau, au bon moment et à l’endroit souhaité.

L’entreprise de nouvelle génération tend vers un modèle dit « d’entreprise étendue », à savoir ouverte vers de nouvelles collaborations et se nourrit de 3 grandes tendances :

Le développement du freelancing, nourri par un besoin grandissant d’indépendance et d’équilibre vie pro/vie perso des nouvelles générations,
Le besoin des entreprises de recourir à certaines compétences sur des périodes déterminées, en fonction des projets clients par exemple
La nécessité de collaborer activement avec des acteurs externes comme les start-ups voire même avec ses concurrents pour rester compétitif et même parfois tout simplement survivre.

L’entreprise doit donc créer et développer un véritable vivier de talents, interne comme externe, et identifier les partenaires qui lui permettront de tirer son épingle du jeu. Le strategic workforce planning est donc tout autant un outil de compétitivité que de responsabilité sociale pour les entreprises.

Q6 – Comment accompagner le changement ?

Au delà de la réussite technique d’un projet, le succès d’une transformation numérique passe nécessairement par les aspects humains : l’adhésion des parties prenantes de l’entreprise, en particulier la capacité des collaborateurs à s’approprier et se projeter dans le projet de changement est un facteur clé de réussite.
C’est bien simple, on estime à 60 % le nombre de projets de transformation qui échouent et, pour 70 % d’entre eux, ce serait lié à un manque d’accompagnement au changement !
En donnant du sens à la transformation et en répondant aux questions du type : Pourquoi ce changement ? Qu’est ce que cela va changer au quotidien pour chaque personne impactée ? Comment va-t-on m’aider et me soutenir dans ce changement ? etc., vous mettez toutes les chances de votre côté pour récolter l’adhésion des équipes impactées et engager l’ensemble des collaborateurs concernés.
Nous l’avons abordé dans la question précédente, accompagner le changement, c’est aussi construire une dynamique de gestion des connaissances pour permettre à chacun(e) de se projeter individuellement dans l’entreprise et donc de mesurer les écarts qu’il a à fournir en terme de formation pour progresser vers le nouveau rôle que l’entreprise lui dessine au fil des évolutions de son marché.
Mesurer, cartographier, se projeter, prioriser, aligner, donner du sens, communiquer, donner envie, mobiliser, s’engager, accompagner, collaborer, …voici quelques verbes utiles pour mener à bien votre transition vers un modèle plus agile, plus résilient, plus humain mais aussi forcément plus digital.

#TransformationDigitale #TransfoNum #Changement #ChangeManagement #InnovationSociale #RH #Innovation #NME #Reboot #Transformation #Digitalisation #Digital #Gouvernance #Holacratie #GouvernancePartagée #Leadership #Collaboration #SWP #GPEC

L’agilité, une nouvelle dynamique pour les organisations ?

Le monde change, les entreprises doivent s’adapter

Le monde change, c’est un fait, et la sphère professionnelle n’échappe pas à ce mouvement de fond. Poussés par l’accélération des nouvelles technologies, les enjeux climatiques et les attentes, voire les exigences, des nouvelles générations de citoyens et de collaborateurs, nous assistons à une véritable remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations dites « traditionnelles ». Ces dernières sont de plus en plus décriées, considérées comme trop rigides, trop lentes, sources d’inertie, qui les rend incapables de s’adapter aux bouleversements en cours.

Or, les entreprises ont pour obligation de répondre avec efficacité à la complexité et à l’effervescence du monde sous peine de devoir laisser la place à de nouveaux entrants, et même pour les moins réactifs, de disparaître du marché.

Ce qui va permettre aux entreprises de tirer leur épingle du jeu sera donc leur capacité d’adaptation et de réaction face aux changements ; les nouvelles stratégies, les nouveaux business models vont nécessiter de l’agilité organisationnelle, une vision partagée par tous, un accompagnement des équipes, une culture de l’apprentissage permanent, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative et un sponsorship de la part de la direction, qui, in fine, reste celle qui tranche.

De nouvelles formes d’organisations et de nouvelles façons de travailler font donc leur apparition, notamment au travers des organisations dites « agiles », en particulier sur le modèle des start-ups.

Mais qu’est-ce qu’une entreprise agile ?

Si la notion de méthodes agiles est surtout connue et utilisée dans les entreprises autour de la gestion de projets informatiques, ses bénéfices attendus (plus de collaboration, rapidité d’adaptation, culture clients généralisée, baisse des coûts, efficacité opérationnelle, etc.) séduisent désormais l’ensemble de l’organisation.

Selon Le Cabinet Deloitte, une entreprise agile est une entreprise qui :

apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients
coopère pour améliorer sa compétitivité
s’organise pour maîtriser le changement
se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel

Pour les entreprises traditionnelles, c’est un véritable changement de paradigme : entre perte de repères et remise en question importante, la marche est souvent difficile à franchir, qui plus est dans un laps de temps suffisamment rapide pour ne pas être définitivement hors course. Difficile donc de s’engager dans une transformation à grande échelle, d’autant plus qu’une entreprise c’est avant tout des hommes et des femmes et que l’être humain a cette tendance naturelle à résister au changement.

Pour évoluer vers un modèle plus agile, les organisations doivent changer d’état d’esprit (mindset), simplifier leurs process, réinventer une nouvelle culture et la faire adopter par leurs collaborateurs, faire évoluer leur modèle managérial et accompagner l’ensemble de ses collaborateurs dans cette transformation.

Or, ces entreprises, pour beaucoup, ont pris leurs racines dans des modèles tayloriens, à savoir une vision extrêmement hiérarchique de l’organisation, qui rejette l’autonomie du travailleur, limite son champ d’action et lui refuse toute initiative et innovation ; et cette vision se trouve grandement remise en cause dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, ce monde VUCA dans lequel nous évoluons désormais.

L’agilité, un enjeu business !

Cette dernière a d’ailleurs tout intérêt à impulser cette culture de l’agilité. En effet, la société de conseil Goetzpartners et l’école de commerce NEOMA Business School se sont intéressés au lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile Performer Index » qui montre que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes !

Le défi de l’agilité est donc un enjeu business !

De nouvelles formes d’organisation

Face à ces révolutions technologiques et sociétales, de nouvelles formes d’organisations apparaissent avec comme fil conducteur des valeurs telles que :

la confiance
l’autonomie
la responsabilisation des équipes
la collaboration
l’épanouissement au travail
La sincérité
l’ouverture
l’apprentissage permanent
la diversité
la subsidiarité
le partage : des valeurs, des connaissances, des réussites, des résultats
l’innovation

Partageons ici quelques exemples.

Les organisations collaboratives

Parmi ces nouvelles organisations d’entreprises, la forme collaborative est celle qui émerge le plus : qu’elles s’organisent en mode multidisciplinaires ou qu’il s’agisse d’organisations dites en “self management”, comme les modèles holacratiques (autrement dit des entreprises sans manager) ces modèles d’organisations sont amenés à se développer au cours des prochaines années.

Les nouvelles formes d’organisations, telles que les Scop et autres formes de coopératives d’entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où les décisions sont prises démocratiquement, correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies d’entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés. Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise. On retrouve ici les valeurs de liberté, de partage et d’éthique.

L’entreprise en réseau

Pour Marc Halevy, physicien et philosophe français, les entreprises, pour survivre, doivent devenir des “entreprises relationnelles” et développer un nouvel “art de vivre ensemble”. Il définit le réseau comme “un ensemble de petites entreprises autonomes, en interaction les unes avec les autres” et fédérées par une identité commune ou un projet commun” , autour de 8 principes fondateurs :

L’autonomie (et pas l’indépendance..)
L’identité : le vécu du réseau, ses valeurs, son style..
La subsidiarité : un problème doit être réglé par ceux qui ont le problème là où il se pose avec à la clé une plus grande responsabilisation des acteurs
La solidarité
La fractalité : développer le plus grand nombre de connexions avec l’extérieur pour plus d’efficacité, plus de réactivité aux sollicitations
Une gouvernance répartie entre 3 parties : ceux qui détiennent le pouvoir (“ceux qui tranchent”), “ceux qui font autorité” (experts) et “celui qui donne envie” (celui qui porte le charisme, la passion)
La prolifération, ou la diffusion, l’essaimage dans l’organisation de la culture, des pratiques, de la connaissance
Une production de valeur collective partagée et dont chacun se sent acteur et responsable.

Pour Marc Halevy, ce processus de passage d’une organisation pyramidale à une organisation en réseau passe par un changement culturel, se fait par étapes, sur une période de 3 à 5 ans, et surtout ne se décrète pas !

L’entreprise en “mode projet”

Il s’agit de penser le travail en mode transversal, de casser les silos, on regroupe les talents adaptés à un projet spécifique. Il n’y a pas de “chef” à proprement dit mais un chef de projet qui écoute, qui recueille les besoins et les idées et facilite le travail de chacun, jusqu’à ce que le projet aboutisse.

S’il ne supprime pas réellement la hiérarchie (le collaborateur dans le projet reste rattaché hiérarchiquement à son responsable mais est fonctionnellement rattaché au projet), le travail en mode projet permet aux collaborateurs de varier les missions, de rencontrer de nouvelles personnes.

L’holacratie

Né du concept de l’entreprise libérée », l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

Selon Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, une entreprise libérée est «une entreprise où une majorité de salariés possèdent la liberté et la responsabilité complètes pour entreprendre toute action dont ils estiment qu’elle est la meilleure pour leur entreprise».

Modèle d’organisation holacratique vs hiérarchique – source @CharterHouse

La mise en place de l’holacratie n’est donc pas toujours simple, elle bouleverse les mentalités et les façons de travailler, et provoque des résistances en interne, pas uniquement de la part des managers.

Des plateformes comme Holaspirit peuvent aider les entreprises qui souhaitent se lancer dans ce nouveau mode d’organisation cellulaire.

Les apports potentiels de l’holacratie sont :

une vision commune : les dirigeants acceptent une totale transparence sur les missions et leur raison d’être, ce qui donne du sens au travail,
la prise en compte des besoins de l’être humain, l’engagement des collaborateurs, encouragé par la relation de confiance,
la collaboration et le partage des savoirs,
la flexibilité et la mobilisation rapide de ressources humaines,
une meilleure efficacité : les délais de prise de décisions et d’action sont réduits,
l’amélioration de la productivité, l’adaptabilité aux changements.

L’entreprise étendue

D’après l’étude de Upwork et le syndicat Freelancers Union en 2017 aus Etats-Unis, la majorité de la main-d’œuvre américaine sera bientôt freelance, d’ici 2027 si l’augmentation évolue au même rythme. En Europe; on estime que 30 % de la population active sera composée de freelances en 2035 !

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur.

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)

L’agilité, un état d’esprit

La gestion continue du changement doit être considérée comme le processus organisationnel clé qui permettra à l’entreprise de changer et prospérer en permanence.

L’agilité, quant à elle, est à mon sens, surtout un état d’esprit basé sur la confiance et la remise en question permanente des acteurs et des process.

Dans tous les cas, l’entreprise doit préalablement instaurer un cadre culturel qui permette à chacun de travailler quotidiennement dans ce sens. Or les entreprises traditionnelles, si elles veulent réellement devenir des organisations agiles, doivent avant tout remettre en question leurs anciens modèles mentaux, comme le suggèrent brillamment Béatrice Rousset , co-auteur de l’ouvrage « Stratégie modèle mental ».