Décentralisation rime-t-elle avec innovation ?

Le sujet de la décentralisation s’observe sur différents champs de réflexion du monde de l’entreprise. Je vous propose d’en aborder certains dans cet article, en lien direct avec les 3 domaines d’expertise de Become consulting : les dimensions technologique, managériale et organisationnelle.

Vers une décentralisation technologique

Au départ d’Internet, un modèle décentralisé, à « l’arrivée » une extrême centralisation

Si Internet était au départ une technologie permettant la décentralisation (son protocole rendait interopérables des systèmes différents sans ordinateur central), force est de constater qu’aujourd’hui, les grands acteurs numériques qui dominent aujourd’hui le Web, à savoir les GAFAM (Google-Apple-Facebook-Amazon-Microsoft) , centralisent chacun une forte concentration de pouvoirs et de valeurs : centralisation des données et capacité à les utiliser et à les monétiser dans un contexte éthique et sécuritaire régulièrement mis en doute, pouvoir de faire la pluie et le beau temps sur les fonctionnalités, les usages et leur renouvellement, etc. , emprisonnant les clients et les partenaires dans un système dont il est difficile de s’échapper.

C’est bien simple, les chiffres concernant les géants du Web en 2020 donnent le tournis en matière de concentration de valeurs et donc de pouvoir sur les marchés :

  • Selon l’Institut Warc, Google et Facebook ont capté 56 % de la publicité numérique mondiale en 2019, un chiffre qui pourrait grimper à 61 % en 2020.
  • Les BATX (Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi), les équivalents chinois des GAFAM, pèsent ensemble environ 1.450 milliards d’euros soit autant que 80 % du CAC40 (1)
  • Les GAFAM ont vu leur capitalisation boursière augmenter à 2 ou 3 chiffres entre 2010 et 2019 en pourcentage.

Malgré tout, cette hégémonie des grands acteurs numériques est de plus en plus mise à mal par les états, les citoyens, à travers les scandales liés aux usages des données privées, les lois antitrust, les mouvements de souveraineté numérique que la crise du COVID19 a amplifié.

Entre la taxe « GAFA » et l’interdiction publiée par décret par Donald Trump d’utiliser les applications chinoises telles que Wechat ou Tik Tok, les tentatives pour freiner la montée en puissance de ces acteurs démontrent bien les craintes et les dérives générées par ce type de concentration de pouvoirs.

Internet, cette technologie qui a bouleversé nos vies, a donc créé une forme d’hyper-centralisation, alimentant jeux de pouvoirs, défiance et sentiments d’insécurité, que ses créateurs n’avaient certainement pas imaginé au départ.

S’appuyant sur les opportunités du numérique, de nouvelles technologies sont venues contrebalancer cette tendance, ouvrant non seulement la porte de nouvelles formes de décentralisation des informations, des responsabilités, des décisions, des transactions, des contrôles, mais également de nouvelles perspectives de business.

La blockchain est l’une des technologies les plus associées aux notions de décentralisation et de désintermédiation. On parle d’ailleurs aussi de « technologie de registres distribués ».

La blockchain, une architecture décentralisée

Blockchain Partner définit la blockchain (chaîne de blocs) comme “Une technologie de stockage et de transmission d’informations à coût minime, sécurisée, transparente, et fonctionnant sans organe central de contrôle. Par extension, elle désigne une base de données sécurisée et décentralisée, répliquée sur un très grand nombre de noeuds, et contenant un ensemble de transactions dont chacun peut vérifier la validité ».

Parce qu’elle n’est pas toujours facile à appréhender, je vous propose cette vidéo pour comprendre la blockchain et se projeter sur des usages concrets :

Dans un monde VICA où les cartes peuvent être rabattues régulièrement, certains acteurs, historiquement concurrents peuvent être amenés à s’associer, à collaborer pour rester compétitif, voire même survivre. Faire confiance à ses « anciens concurrents » peut être un véritable frein à ces collaborations, aussi louables soient les motivations.

Avec la blockchain, chaque acteur de la chaîne, de par la transparence et la sécurité du système, semble assuré d’une part de ne pas être lésé par les autres et même, de pouvoir être récompensé/rémunéré à la hauteur de sa contribution, de son investissement.

Un bon moyen d’accélérer sur ce que l’on nomme la coopétition et par conséquence, de stimuler l’innovation ? En tout cas, la blockchain pourrait être bien en être le chaînon manquant.

Cette technologie repose finalement sur ses utilisateurs, sur sa communauté et s’appuie sur 4 piliers principaux :

  • La transparence
  • L’autonomie
  • La désintermédiation
  • La sécurité

Certains de ces piliers vous rappellent quelque chose ? Oui ! Les valeurs portées par les nouveaux modèles de gouvernance et de management plébiscités dans la transition des organisations vers un modèle plus agile, plus humain, plus résilient, qu nous aborderons plus loin dans cet article.

L’innovation technologique change-t-elle de mains ?

C’est bien possible ! Selon 66 % des responsables informatiques interrogés lors de l’enquête réalisée par Vandson Bourne pour VMware fin 2016, les lignes de métier prennent de plus en plus le leadership sur l’innovation technologique en entreprise, ce qui permettrait aux organisations françaises de :

  • Lancer plus rapidement de nouveaux produits et services (58 %),
  • Favoriser l’innovation (63 %)
  • Les aider à s’adapter plus efficacement aux conditions du marché (57 %).

Cette passation de pouvoirs aurait en outre des effets positifs sur la satisfaction du personnel (56 %) et la capacité des entreprises à attirer des talents plus qualifiés (56 %).

Vers une décentralisation de l’information et de la connaissance ?

Avec l’avènement d’Internet et des réseaux sociaux, l’information et la connaissance sont disponibles partout et tout le temps et partageables a envi par tout un chacun.

La décentralisation de l’information s’est accélérée, y compris dans les entreprises, retirant de fait à grand nombre d’experts et de managers ce qui leur conférait une certaine forme de pouvoir : la primeur de l’information et le droit de la diffuser (ou pas), quand et à qui ils le souhaitaient.

Aujourd’hui, un collaborateur a donc accès à une quantité potentielle d’informations et de connaissances illimitées, peut échanger avec des experts auxquels il n’aurait certainement pas eu accès sans le numérique, accéder à des formations gratuites (ou pas) sans avoir à demander ou rentrer dans le cadre du plan de formation de son employeur, proposer des idées à son entreprise sans forcément passer par son manager et échanger de pair à pair avec des collègues à l’autre bout du monde grâce à un réseau social interne.

Malgré tout, si l’information est disponible et pléthorique, l’infobésité qu’elle provoque nous amène à réclamer une certaine « recentralisation » de l’information utile. Et pour cela, l’intelligence artificielle et la data visualisation sont des soutiens précieux.

En permettant à chacun d’accéder et partager l’information à son niveau, en rendant accessible la connaissance pour tous, en permettant aux collaborateurs de remonter des idées et de les faire circuler, la décentralisation de l’information alimente la capacité d’innovation des entreprises.

Vers une décentralisation organisationnelle et managériale

Les anciens modèles organisationnels, dits « pyramidaux », ont vécu et ne sont plus adaptés au monde complexe dans lequel nous évoluons désormais, fait de changements permanents et d’incertitude grandissante : considérés comme trop bureaucratiques, ils détruisent de la valeur plus qu’ils n’en créent, en sapant les initiatives et en étouffant la créativité.

Or, obligées de réagir quasiment en temps réel à des événements qu’elles n’avaient pas vu venir, que ce soit l’apparition d’un nouveau concurrent, une nouvelle réglementation restrictive, une fuite des talents stratégique, une technologie disruptive ou une crise sanitaire comme la COVID-19, les organisations s’interrogent de plus en plus sur leur modes de gouvernance dans l’objectif de rendre leurs équipes plus agiles, leur marque employeur plus attractive et leur business plus résilient.

Ajouté à ça les nouvelles attentes des collaborateurs en termes de leadership (« communicate & collaborate » plutôt que « command & control ») et d’organisations du temps de travail, les nouvelles formes de gouvernance basées la confiance, la transversalité (voire l’horizontalité), la transparence, l’autonomie, l’agilité et la collaboration, trouvent un écho particulier ces derniers mois.

Quelques exemples de signes de « décentralisation organisationnelle » :

  • L’entreprise étendue qui fait référence à une organisation qui s’ouvre à des talents et partenaires extérieurs plutôt qu’un modèle basé essentiellement sur des compétences internes. Le freelancing qui semble s’accentuer ces dernières années, porté par de nouvelles attentes générationnelles, accentue ce phénomène.
  • Le télétravail, dont le développement s’est accéléré avec la crise sanitaire de la COVID19 alimente également une forme de décentralisation
  • Les modèles organisationnels en cercle comme l’holacratie qui redistribue les responsabilités et s’appuie sur l’auto-gouvernance, représente une méthode de gestion décentralisée

Par là, nous entendons une décentralisation des responsabilités, la reprise en main par chaque collaborateur de son propre leadership en lieu et place d’une centralisation des décisions dans les seules mains d’un manager.

L’auto-gouvernance, et plus généralement la décentralisation des décisions, permettraient donc de redonner de l’autonomie aux équipes et aux managers de terrain, s’appuyant sur le principe de subsidiarité qui considère que « ceux qui font, savent, et sont en mesure de trouver les solutions adaptées, avec toute la créativité dont ils sont capables ».

« Dans une entreprise autogouvernée, l’initiative du changement est du ressort de toute personne qui en ressent la nécessité. C’est ainsi que la nature fonctionne depuis des millions d’années. L’innovation ne se produit pas au centre, selon un plan, mais sur les marges, quand un organisme capte un changement dans l’environnement et prend des initiatives pour s’adapter de façon appropriée. » Frédéric Laloux – Réinventing organizations

Désormais, soutenues par les technologies digitales, une entreprise peut donc créer de la valeur avec des équipes dispersées sur toute la planète, collaborateurs internes comme partenaires externes, avec de nouveaux enjeux liés à la complexité potentielle du nouveau système « décentralisé » : la gestion des compétences et l’expérience de son « capital humain » :

Nous l’avons évoqué, les organisations bureaucratiques ont une nette tendance à rester concentrées sur elles-mêmes, cultivant le secret, la verticalité, et ne s’ouvrant à des collaborations externes que sous le poids de process paralysants.

Réinventer les organisations pour favoriser la créativité, la collaboration, le partage de connaissances, l’open innovation, devient donc un enjeu stratégique pour les entreprises de nouvelle génération, désireuses de s’inventer de nouveaux modèles économiques (NME) en libérant les initiatives et en s’ouvrant à de nouvelles collaborations.

Mais alors, vers quels modèles se tourner ?

Eternel débat, éternelle réponse : pas de baguette magique ! La tendance, comme souvent, s’oriente vers un Mix entre centralisation et décentralisation, prenant les avantages des uns et des autres et créant un équilibre de fonctionnement adapté aux réalités de l’entreprise.

L’un des facteurs de succès sera de conserver une vision systémique de l’éco-système et de s’assurer que l’ensemble communique et fonctionne sans couture, en particulier lors d’un passage à l’échelle.

Bien sûr, on peut mener des expérimentations de blockchain ou d’holacratie, mais au fur et à mesure que les usages associés se démocratisent et se répandent dans l’entreprise, il est nécessaire de vérifier l’alignement des process, de la culture, des data et des compétences attendues, sous peine de générer de nouvelles contraintes, voire de réelles tensions entre des systèmes qui ne se comprennent pas.

L’important est de trouver sa propre potion magique, celle qui combinera agilité, flexibilité et économie d’échelle et permettra à l’entreprise d’innover pour faire la différence.

La décentralisation semble en tout cas porter les valeurs de l' »entreprise de demain » : transparence, confiance, autonomie, responsabilisation, collaboration.

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L’holacratie ou quand la transparence met en lumière les (in)compétences

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui tirera son épingle du jeu est celle qui, centrée sur sa raison d’être, saura mettre l’innovation au coeur de sa réalité quotidienne : l’innovation technologique, bien-sûr, mais aussi l’innovation managériale et organisationnelle.

J’ai découvert l’holacratie (holacracy en anglais) il y a déjà quelques mois en échangeant avec Philippe Pinault, fondateur et dirigeant de holaspirit, l’une des rares plateformes collaboratives fondée sur le modèle holacratique.

Ce nouveau modèle organisationnel m’a rapidement séduit par ses valeurs et la transparence qu’il induit entre les parties prenantes et, lors de ma formation de praticienne en holacracy avec l’Institut Igi , l’un des éléments qui m’a réellement sauté aux yeux est la transparence qui est mise sur les compétences mais aussi, logiquement , sur les incompétences.

Qu’est ce que l’holacratie ?

L’holacratie est un mode d’organisation, de gouvernance et de management qui s’éloigne du modèle historique, à savoir le modèle pyramidale, dont je considère comme beaucoup, qu’il touche les limites de son efficacité dans le monde VUCA qui est désormais le nôtre.

Basé sur les principes de subsidiarité et d’auto-gouvernance, le modèle holacratique préconise l’association des parties prenantes à la prise de décision et une résolution des problèmes au coeur de l’action par les collaborateurs directement concernés.

En favorisant la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs, ce mode de gouvernance met la confiance et la transparence au coeur de son fonctionnement : chacun des acteurs, dans le cadre d’une raison d’être et d’une constitution acceptés par tous, connait son(ses) rôle(s) et l’ensemble des redevabilités associées. On évite ainsi un des facteurs destructeurs dans l’entreprise : les éléments implicites qui créent des incompréhensions, des tensions et provoquent donc perte de temps et d’énergie à chercher qui fait quoi, pou qui et pourquoi.

Et encore, quand on trouve…. car l’un des travers de l’implicite c’est qu’il permet aussi, à qui veut, d’échapper à ses responsabilités.

Si cette transparence apportée par l’holacratie fait monter le niveau d’exigence des services attendus en interne et permet aux collaborateurs les plus agiles et les plus en demande d’apprentissage de diversifier leurs rôles en s’appuyant sur leurs compétences, elle met également en pression les managers et les collaborateurs qui, jusqu’ici, pouvaient encore se réfugier derrière le flou organisationnel pour ne pas réaliser certaines tâches voire même se déresponsabiliser totalement de certaines décisions.

A qui (ne) bénéficie (pas) la transparence ?

Le problème de la transparence pour les entreprises, les managers et les collaborateurs est que si vous faites partie de celles et ceux qui n’aiment pas le changement ou qui n’êtes pas au rendez-vous de leurs responsabilités opérationnelles, ce type de modèle organisationnel peut représenter soit un véritable levier pour vous remettre en question et en mouvement, soit un véritable danger qui vous poussera inexorablement vers la sortie.

J’ai encore en tête l’exemple de Zappos, l’une des premières grandes entreprises à avoir basculé sous la forme holacratique en 2015. et dont on me disait, pour mettre en avant les mauvais côté du modèle de management horizontal, que 14 % des collaborateurs avaient quitté l’entreprise, ne supportant pas cette nouvelle gouvernance.

La question qui me vient est la suivante : celles et ceux qui sont partis étaient ils créateurs de valeurs pour l’entreprise dans l’ancien système, et sont-elles les compétences recherchées pour l’entreprise de nouvelle génération ?

Pour moi, la réponse est non, et met en évidence le fait que la gestion et le développement des compétences, et notamment des softskills sont déterminants dans la réussite de la transformation des entreprises. Il ne s’agit pas de garder uniquement les collaborateurs qui seraient déjà en mesure de s’adapter à ces transformations mais bien d’aider la majorité des équipes à s’adapter, culturellement, en leur montrant ce qu’elles ont à gagner à court, moyen et long terme en adoptant ce nouveau type de fonctionnement ou même, cela marche mieux parfois, ce qu’elles risquent de perdre si elles ne le font pas.

Si j’imagine que nombre des collaborateurs de Zappos n’ont pas réussi à s’adapter à un modèle qui n’était effectivement pas leur mode de pensée ou de fonctionnement habituel, cet exemple montre qu’il est majeur d’expliquer et d’accompagner ce type de transition organisationnelle et managériale au plus près des managers et les collaborateurs pour éviter deux effets destructeurs de valeurs pour l’entreprise :

  1. Un sabotage de l’intérieur de la part des acteurs pour qui le nouveau modèle représente un risque personnel (tous niveaux de responsabilité confondus)
  2. Une fuite des talents qui, eux, seraient en capacité d’évoluer en fonction des contraintes apportés par le monde VUCA et ne supporteraient plus le modèle vertical traditionnel.

Le courage de basculer

S’il s’agit bien au départ d »une prise de conscience d’un(e) dirigeant(e) qui doit être convaincu(e) que la transition vers une organisation plus transparente, apprenante, agile est la clé du succès de son entreprise pour demain, il s’agit aussi de courage(S) : Celui de donner l’exemple, celui de lâcher prise en abandonnant une certaine forme de pouvoir pour acquérir ou renforcer sa légitimé de leader en faisant confiance à ses collaborateurs.

Et vous, seriez-vous prêt à tester l’holacratie ?

L’agilité, une nouvelle dynamique pour les organisations ?

Le monde change, les entreprises doivent s’adapter

Le monde change, c’est un fait, et la sphère professionnelle n’échappe pas à ce mouvement de fond. Poussés par l’accélération des nouvelles technologies, les enjeux climatiques et les attentes, voire les exigences, des nouvelles générations de citoyens et de collaborateurs, nous assistons à une véritable remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations dites « traditionnelles ». Ces dernières sont de plus en plus décriées, considérées comme trop rigides, trop lentes, sources d’inertie, qui les rend incapables de s’adapter aux bouleversements en cours. 

Or, les entreprises ont pour obligation de répondre avec efficacité à la complexité et à l’effervescence du monde sous peine de devoir laisser la place à de nouveaux entrants, et même pour les moins réactifs, de disparaître du marché.

Ce qui va permettre aux entreprises de tirer leur épingle du jeu sera donc leur capacité d’adaptation et de réaction face aux changements ; les nouvelles stratégies, les nouveaux business models vont nécessiter de l’agilité organisationnelle, une vision partagée par tous, un accompagnement des équipes, une culture de l’apprentissage permanent, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative et un sponsorship de la part de la direction, qui, in fine, reste celle qui tranche.

De nouvelles formes d’organisations et de nouvelles façons de travailler font donc leur apparition, notamment au travers des organisations dites « agiles », en particulier sur le modèle des start-ups. 

Mais qu’est-ce qu’une entreprise agile ?

Si la notion de méthodes agiles est surtout connue et utilisée dans les entreprises autour de la gestion de projets informatiques, ses bénéfices attendus (plus de collaboration, rapidité d’adaptation, culture clients généralisée, baisse des coûts, efficacité opérationnelle, etc.) séduisent désormais l’ensemble de l’organisation.

Selon Le Cabinet Deloitte, une entreprise agile est une entreprise qui :

  • apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients
  • coopère pour améliorer sa compétitivité
  • s’organise pour maîtriser le changement
  • se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel 

Pour les entreprises traditionnelles, c’est un véritable changement de paradigme : entre perte de repères et remise en question importante, la marche est souvent difficile à franchir, qui plus est dans un laps de temps suffisamment rapide pour ne pas être définitivement hors course. Difficile donc de s’engager dans une transformation à grande échelle, d’autant plus qu’une entreprise c’est avant tout des hommes et des femmes et que l’être humain a cette tendance naturelle à résister au changement.

Pour évoluer vers un modèle plus agile, les organisations doivent changer d’état d’esprit (mindset), simplifier leurs process, réinventer une nouvelle culture et la faire adopter par leurs collaborateurs, faire évoluer leur modèle managérial et accompagner l’ensemble de ses collaborateurs dans cette transformation.

Or, ces entreprises, pour beaucoup, ont pris leurs racines dans des modèles tayloriens, à savoir une vision extrêmement hiérarchique de l’organisation, qui rejette l’autonomie du travailleur, limite son champ d’action et lui refuse toute initiative et innovation ;  et cette vision se trouve grandement remise en cause dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, ce monde VUCA dans lequel nous évoluons désormais.

L’agilité, un enjeu business !

Cette dernière a d’ailleurs tout intérêt à impulser cette culture de l’agilité. En effet, la société de conseil Goetzpartners et l’école de commerce NEOMA Business School se sont intéressés au lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile Performer Index » qui montre que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes !

Le défi de l’agilité est donc un enjeu business !

De nouvelles formes d’organisation

Face à ces révolutions technologiques et sociétales, de nouvelles formes d’organisations apparaissent avec comme fil conducteur des valeurs telles que :

  • la confiance 
  • l’autonomie
  • la responsabilisation des équipes
  • la collaboration
  • l’épanouissement au travail
  • La sincérité
  • l’ouverture 
  • l’apprentissage permanent
  • la diversité
  • la subsidiarité
  • le partage : des valeurs, des connaissances, des réussites, des résultats
  • l’innovation

Partageons ici quelques exemples.

Les organisations collaboratives

Parmi ces nouvelles organisations d’entreprises, la forme collaborative est celle qui émerge le plus : qu’elles s’organisent en mode multidisciplinaires ou qu’il s’agisse d’organisations dites en “self management”, comme les modèles holacratiques (autrement dit des entreprises sans manager) ces modèles d’organisations sont amenés à se développer au cours des prochaines années. 

Les nouvelles formes d’organisations, telles que les Scop et autres formes de coopératives d’entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où les décisions sont prises démocratiquement, correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies d’entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés. Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise. On retrouve ici les valeurs de liberté, de partage et d’éthique.

L’entreprise en réseau 

Pour Marc Halevy, physicien et philosophe français, les entreprises, pour survivre, doivent devenir des “entreprises relationnelles” et développer un nouvel “art de vivre ensemble”. Il définit le réseau comme “un ensemble de petites entreprises autonomes, en interaction les unes avec les autres” et fédérées par une identité commune ou un projet commun” , autour de 8 principes fondateurs :

  • L’autonomie (et pas l’indépendance..)
  • L’identité : le vécu du réseau, ses valeurs, son style..
  • La subsidiarité : un problème doit être réglé par ceux qui ont le problème là où il se pose avec à la clé une plus grande responsabilisation des acteurs
  • La solidarité
  • La fractalité : développer le plus grand nombre de connexions avec l’extérieur pour plus d’efficacité, plus de réactivité aux sollicitations
  • Une gouvernance répartie entre 3 parties : ceux qui détiennent le pouvoir (“ceux qui tranchent”), “ceux qui font autorité” (experts) et “celui qui donne envie” (celui qui porte le charisme, la passion)
  • La prolifération, ou la diffusion, l’essaimage dans l’organisation de la culture, des pratiques, de la connaissance
  • Une production de valeur collective partagée et dont chacun se sent acteur et responsable.

Pour Marc Halevy, ce processus de passage d’une organisation pyramidale à une organisation en réseau passe par un changement culturel, se fait par étapes, sur une période de 3 à 5 ans, et surtout ne se décrète pas !

L’entreprise en “mode projet”

Il s’agit de penser le travail en mode transversal, de casser les silos, on regroupe les talents adaptés à un projet spécifique. Il n’y a pas de “chef” à proprement dit mais un chef de projet qui écoute, qui recueille les besoins et les idées et facilite le travail de chacun, jusqu’à ce que le projet aboutisse. 

S’il ne supprime pas réellement la hiérarchie (le collaborateur dans le projet reste rattaché hiérarchiquement à son responsable mais est fonctionnellement rattaché au projet), le travail en mode projet permet aux collaborateurs de varier les missions, de rencontrer de nouvelles personnes.

L’holacratie

Né du concept de l’entreprise libérée », l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

Selon Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, une entreprise libérée est «une entreprise où une majorité de salariés possèdent la liberté et la responsabilité complètes pour entreprendre toute action dont ils estiment qu’elle est la meilleure pour leur entreprise».

Modèle d’organisation holacratique vs hiérarchique – source @CharterHouse

La mise en place de l’holacratie n’est donc pas toujours simple, elle bouleverse les mentalités et les façons de travailler, et provoque des résistances en interne, pas uniquement de la part des managers. 

Des plateformes comme Holaspirit peuvent aider les entreprises qui souhaitent se lancer dans ce nouveau mode d’organisation cellulaire.

Les apports potentiels de l’holacratie sont :

  • une vision commune : les dirigeants acceptent une totale transparence sur les missions et leur raison d’être, ce qui donne du sens au travail,
  • la prise en compte des besoins de l’être humain, l’engagement des collaborateurs, encouragé par la relation de confiance,
  • la collaboration et le partage des savoirs,
  • la flexibilité et la mobilisation rapide de ressources humaines,
  • une meilleure efficacité : les délais de prise de décisions et d’action sont réduits,
  • l’amélioration de la productivité, l’adaptabilité aux changements.

L’entreprise étendue

D’après l’étude de Upwork et le syndicat Freelancers Union en 2017 aus Etats-Unis, la majorité de la main-d’œuvre américaine sera bientôt freelance, d’ici 2027 si l’augmentation évolue au même rythme. En Europe; on estime que 30 % de la population active sera composée de freelances en 2035 !

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

  • la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes 
  • l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur. 

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)

L’agilité, un état d’esprit

La gestion continue du changement doit être considérée comme le processus organisationnel clé qui permettra à l’entreprise de changer et prospérer en permanence.

L’agilité, quant à elle, est à mon sens, surtout un état d’esprit basé sur la confiance et la remise en question permanente des acteurs et des process.

Dans tous les cas, l’entreprise doit préalablement instaurer un cadre culturel qui permette à chacun de travailler quotidiennement dans ce sens. Or les entreprises traditionnelles, si elles veulent réellement devenir des organisations agiles, doivent avant tout remettre en question leurs anciens modèles mentaux, comme le suggèrent brillamment Béatrice Rousset , co-auteur de l’ouvrage « Stratégie modèle mental ».