Et si on passait du management des 3 % à celui des 97 % ?

Sans forcément lui donner un nom, vous rencontrez certainement ce type de situation dans votre quotidien, que ce soit dans votre vie personnelle ou professionnelle. Vous savez, ces contraintes qui complexifient et rendent beaucoup moins agréable votre expérience client et collaborateur.

Quel.le client.e n’a été agacé.e par les antivols sur les produits en hypermarché qui l’ empêchent d’essayer une paire de chaussures, de lire le résumé d’un film en DVD lui-même enfermé dans un boitier hermétique, ou encore de ressentir une gêne voire une certaine honte à s’entendre sonner à la sortie d’un magasin parce qu’un antivol était resté caché dans la doublure d’un vêtement ?

Le management des 3 %

On tient le terme de « management des 3% » de Gordon Forward, ancien Directeur de Chaparal Steel. Il se caractérise donc par la mise en place de contraintes à tout le monde alors même que le problème à résoudre n’est le fait que d’un tout petit nombre d’individus, clients comme collaborateurs.

Le milieu professionnel n’échappe pas à cette règle, bien au contraire ! Les exemples sont pléthores :

  • L’obligation de voyager au moins cher, avec parfois des escales interminables sur des longs trajets, sous prétexte qu’un manager indélicat  abuse des billets Business,
  • L’obligation de passer par une société de location de voitures et donc de s’ajouter des contraintes parce qu’un collaborateur a, un jour, fait « Paris-Toulouse » avec sa voiture personnelle pour faire monter sa note de frais,
  • La limitation voire l’interdiction d’utiliser les SMS avec un téléphone professionnel, par le simple fait qu’un collaborateur s’est égaré à jouer un samedi soir à choisir par SMS la gagnante du concours Miss France
  • Les freins mis sur de nouvelles initiatives innovantes comme par exemple le fait de laisser du temps aux collaborateurs sur leur temps de travail pour faire des activités qui sortent de leur quotidien opérationnel par peur que certains choisissent de faire des choix qui seraient inutiles à l’entreprise

Et la confiance dans tout ça ?

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui permet d’évoluer dans un monde complexe et en perpétuel changement, place la confiance et la transparence au centre de sa chaîne de valeurs RH, invitant les managers et les collaborateurs à réinventer leurs modes de fonctionnement, leurs modèles mentaux, leurs relations au quotidien.

Le design organisationnel s’articule désormais autour de ces valeurs, invitant avec lui de nouvelles formes de management encourageant l’empowerment, alors que les générations précédentes s’évertuaient à fonctionner sur les bases d’un management « command & control » qui ne trouve plus sens aujourd’hui, voire même détruit de la valeur.

Et si on inversait le système ?

Inverser le système et construire un cadre de référence qui permette à la majorité des collaborateurs de vivre une expérience de travail simplifiée, valorisante et épanouissante conduirait à mon sens à plus de responsabilisation individuelle et collective :

  • celle de certains managers qui pouvaient à tout moment, avec les règle des 3 %, se décharger de leur propre responsabilité en considérant que les collaborateurs n’avaient tout simplement pas respecté des règles dont ils auraient du avoir connaissance puisqu’elles existent quelque part sur l’Intranet
  • celle des collaborateurs qui tendraient à avoir un mauvais comportement et pour qui la transparence du système pourrait avoir un effet dissuasif

La responsabilisation de chacun et donc la confiance donnée par l’entreprise à chacun des collaborateurs est un puissant levier de performance pour l’entreprise. Un levier d’engagement d’une part mais également un levier économique car l’ensemble des règles et contraintes mis en place par les organisations pour palier aux 3 % de perturbateurs est porteur de coûts certainement astronomiques : le coût des procédures et outils à mettre en place pour encadrer les pratiques et le coût de temps perdu à vivre ces contraintes au quotidien.

Sans compter que les managers pourraient désormais se (re)concentrer sur les échanges directs avec les 3% des collaborateurs qui n’auraient pas, soit compris les règles, soit qu’il faudrait accompagner vers un changement utile d’attitude.

L’agilité, une nouvelle dynamique pour les organisations ?

Le monde change, les entreprises doivent s’adapter

Le monde change, c’est un fait, et la sphère professionnelle n’échappe pas à ce mouvement de fond. Poussés par l’accélération des nouvelles technologies, les enjeux climatiques et les attentes, voire les exigences, des nouvelles générations de citoyens et de collaborateurs, nous assistons à une véritable remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations dites « traditionnelles ». Ces dernières sont de plus en plus décriées, considérées comme trop rigides, trop lentes, sources d’inertie, qui les rend incapables de s’adapter aux bouleversements en cours. 

Or, les entreprises ont pour obligation de répondre avec efficacité à la complexité et à l’effervescence du monde sous peine de devoir laisser la place à de nouveaux entrants, et même pour les moins réactifs, de disparaître du marché.

Ce qui va permettre aux entreprises de tirer leur épingle du jeu sera donc leur capacité d’adaptation et de réaction face aux changements ; les nouvelles stratégies, les nouveaux business models vont nécessiter de l’agilité organisationnelle, une vision partagée par tous, un accompagnement des équipes, une culture de l’apprentissage permanent, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative et un sponsorship de la part de la direction, qui, in fine, reste celle qui tranche.

De nouvelles formes d’organisations et de nouvelles façons de travailler font donc leur apparition, notamment au travers des organisations dites « agiles », en particulier sur le modèle des start-ups. 

Mais qu’est-ce qu’une entreprise agile ?

Si la notion de méthodes agiles est surtout connue et utilisée dans les entreprises autour de la gestion de projets informatiques, ses bénéfices attendus (plus de collaboration, rapidité d’adaptation, culture clients généralisée, baisse des coûts, efficacité opérationnelle, etc.) séduisent désormais l’ensemble de l’organisation.

Selon Le Cabinet Deloitte, une entreprise agile est une entreprise qui :

  • apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients
  • coopère pour améliorer sa compétitivité
  • s’organise pour maîtriser le changement
  • se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel 

Pour les entreprises traditionnelles, c’est un véritable changement de paradigme : entre perte de repères et remise en question importante, la marche est souvent difficile à franchir, qui plus est dans un laps de temps suffisamment rapide pour ne pas être définitivement hors course. Difficile donc de s’engager dans une transformation à grande échelle, d’autant plus qu’une entreprise c’est avant tout des hommes et des femmes et que l’être humain a cette tendance naturelle à résister au changement.

Pour évoluer vers un modèle plus agile, les organisations doivent changer d’état d’esprit (mindset), simplifier leurs process, réinventer une nouvelle culture et la faire adopter par leurs collaborateurs, faire évoluer leur modèle managérial et accompagner l’ensemble de ses collaborateurs dans cette transformation.

Or, ces entreprises, pour beaucoup, ont pris leurs racines dans des modèles tayloriens, à savoir une vision extrêmement hiérarchique de l’organisation, qui rejette l’autonomie du travailleur, limite son champ d’action et lui refuse toute initiative et innovation ;  et cette vision se trouve grandement remise en cause dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, ce monde VUCA dans lequel nous évoluons désormais.

L’agilité, un enjeu business !

Cette dernière a d’ailleurs tout intérêt à impulser cette culture de l’agilité. En effet, la société de conseil Goetzpartners et l’école de commerce NEOMA Business School se sont intéressés au lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile Performer Index » qui montre que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes !

Le défi de l’agilité est donc un enjeu business !

De nouvelles formes d’organisation

Face à ces révolutions technologiques et sociétales, de nouvelles formes d’organisations apparaissent avec comme fil conducteur des valeurs telles que :

  • la confiance 
  • l’autonomie
  • la responsabilisation des équipes
  • la collaboration
  • l’épanouissement au travail
  • La sincérité
  • l’ouverture 
  • l’apprentissage permanent
  • la diversité
  • la subsidiarité
  • le partage : des valeurs, des connaissances, des réussites, des résultats
  • l’innovation

Partageons ici quelques exemples.

Les organisations collaboratives

Parmi ces nouvelles organisations d’entreprises, la forme collaborative est celle qui émerge le plus : qu’elles s’organisent en mode multidisciplinaires ou qu’il s’agisse d’organisations dites en “self management”, comme les modèles holacratiques (autrement dit des entreprises sans manager) ces modèles d’organisations sont amenés à se développer au cours des prochaines années. 

Les nouvelles formes d’organisations, telles que les Scop et autres formes de coopératives d’entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où les décisions sont prises démocratiquement, correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies d’entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés. Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise. On retrouve ici les valeurs de liberté, de partage et d’éthique.

L’entreprise en réseau 

Pour Marc Halevy, physicien et philosophe français, les entreprises, pour survivre, doivent devenir des “entreprises relationnelles” et développer un nouvel “art de vivre ensemble”. Il définit le réseau comme “un ensemble de petites entreprises autonomes, en interaction les unes avec les autres” et fédérées par une identité commune ou un projet commun” , autour de 8 principes fondateurs :

  • L’autonomie (et pas l’indépendance..)
  • L’identité : le vécu du réseau, ses valeurs, son style..
  • La subsidiarité : un problème doit être réglé par ceux qui ont le problème là où il se pose avec à la clé une plus grande responsabilisation des acteurs
  • La solidarité
  • La fractalité : développer le plus grand nombre de connexions avec l’extérieur pour plus d’efficacité, plus de réactivité aux sollicitations
  • Une gouvernance répartie entre 3 parties : ceux qui détiennent le pouvoir (“ceux qui tranchent”), “ceux qui font autorité” (experts) et “celui qui donne envie” (celui qui porte le charisme, la passion)
  • La prolifération, ou la diffusion, l’essaimage dans l’organisation de la culture, des pratiques, de la connaissance
  • Une production de valeur collective partagée et dont chacun se sent acteur et responsable.

Pour Marc Halevy, ce processus de passage d’une organisation pyramidale à une organisation en réseau passe par un changement culturel, se fait par étapes, sur une période de 3 à 5 ans, et surtout ne se décrète pas !

L’entreprise en “mode projet”

Il s’agit de penser le travail en mode transversal, de casser les silos, on regroupe les talents adaptés à un projet spécifique. Il n’y a pas de “chef” à proprement dit mais un chef de projet qui écoute, qui recueille les besoins et les idées et facilite le travail de chacun, jusqu’à ce que le projet aboutisse. 

S’il ne supprime pas réellement la hiérarchie (le collaborateur dans le projet reste rattaché hiérarchiquement à son responsable mais est fonctionnellement rattaché au projet), le travail en mode projet permet aux collaborateurs de varier les missions, de rencontrer de nouvelles personnes.

L’holacratie

Né du concept de l’entreprise libérée », l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

Selon Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, une entreprise libérée est «une entreprise où une majorité de salariés possèdent la liberté et la responsabilité complètes pour entreprendre toute action dont ils estiment qu’elle est la meilleure pour leur entreprise».

Modèle d’organisation holacratique vs hiérarchique – source @CharterHouse

La mise en place de l’holacratie n’est donc pas toujours simple, elle bouleverse les mentalités et les façons de travailler, et provoque des résistances en interne, pas uniquement de la part des managers. 

Des plateformes comme Holaspirit peuvent aider les entreprises qui souhaitent se lancer dans ce nouveau mode d’organisation cellulaire.

Les apports potentiels de l’holacratie sont :

  • une vision commune : les dirigeants acceptent une totale transparence sur les missions et leur raison d’être, ce qui donne du sens au travail,
  • la prise en compte des besoins de l’être humain, l’engagement des collaborateurs, encouragé par la relation de confiance,
  • la collaboration et le partage des savoirs,
  • la flexibilité et la mobilisation rapide de ressources humaines,
  • une meilleure efficacité : les délais de prise de décisions et d’action sont réduits,
  • l’amélioration de la productivité, l’adaptabilité aux changements.

L’entreprise étendue

D’après l’étude de Upwork et le syndicat Freelancers Union en 2017 aus Etats-Unis, la majorité de la main-d’œuvre américaine sera bientôt freelance, d’ici 2027 si l’augmentation évolue au même rythme. En Europe; on estime que 30 % de la population active sera composée de freelances en 2035 !

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

  • la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes 
  • l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur. 

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)

L’agilité, un état d’esprit

La gestion continue du changement doit être considérée comme le processus organisationnel clé qui permettra à l’entreprise de changer et prospérer en permanence.

L’agilité, quant à elle, est à mon sens, surtout un état d’esprit basé sur la confiance et la remise en question permanente des acteurs et des process.

Dans tous les cas, l’entreprise doit préalablement instaurer un cadre culturel qui permette à chacun de travailler quotidiennement dans ce sens. Or les entreprises traditionnelles, si elles veulent réellement devenir des organisations agiles, doivent avant tout remettre en question leurs anciens modèles mentaux, comme le suggèrent brillamment Béatrice Rousset , co-auteur de l’ouvrage « Stratégie modèle mental ».

Le DRH, phénix de l’ère digitale ?

« Les DRH ont perdu leur grandeur ces dernières décennies, considérés par beaucoup de collaborateurs comme des “gestionnaires de personnel” ou des “faiseurs de plans sociaux”.

Quelle vision ont les Français de leur DRH en 2017 ?

Qapa.fr s’est penché sur la vision que pouvaient avoir les salariés Français de leur DRH début 2017. Et le moins que l’on puisse dire c’est que le résultat est alarmant !

– 82 % des français considèrent que les DRH sont devenues moins humaines

– 83% trouvent que les DRH sont plus tournés vers la direction que le personnel

– 78% des salariés sont insatisfaits de la politique RH menée dans leur entreprise

– 76% se plaignent d’un manque d’écoute et 78% d’une absence de suivi de carrière

– 41% des salariés ne voient jamais leur DRH quand 48% ne réclament qu’1 à 3 rencontres annuelles

L’une des raisons de cette mauvaise image évoquée par cette enquête, est que la plupart des français ont une mauvaise connaissance des différentes missions inhérentes à la mission du DRH : pour 20 % des femmes et 22 % des hommes interrogés, la première fonction des DRH concerne le recrutement, la formation et la gestion des carrières et par voie de conséquence les licenciements et procédures disciplinaires (15 % des femmes et 20 % des hommes). En revanche, bon nombre de salariés décrivent à tort des fonctions qui ne sont pas du tout liées au métier de DRH comme la comptabilité, la communication, la logistique, le commercial ou même le service client.

Paradoxalement, ils sont convaincus à 78 % que les ressources humaines ont une place importante au sein de l’organisation puisque 78% des femmes et 71% des hommes interrogés déclarent qu’elles contribuent au succès de l’entreprise.

Quels challenges pour les DRH dans le cadre de la transformation numérique ?

Il suffit de lister et de mesurer l’impact des challenges que les DRH ont à relever dans le cadre de la transformation digitale pour prendre conscience que cette révolution numérique est, non seulement, une réelle opportunité pour les DRH d’améliorer leurs processus métiers, de redonner à leurs équipes de véritables rôles stratégiques mais aussi et surtout, de devenir l’un des piliers de la réussite de la transformation digitale des entreprises.

Et la liste des challenges à relever peut donner le tournis !

Je vous propose d’en découvrir quelques-uns, je développerai la totalité de ces challenges lors de la diffusion de ma thèse sur le sujet en juillet prochain ..

  • Les millénials : d’ici 2020, ils représenteront 50 % de la population active. Nés entre 1980 et 2000, ils remettent en cause les facteurs d’engagement : loin du culte voué au CDI par leurs aînés, cette génération souhaite multiplier les expériences professionnelles pour se développer. Le DRH doit donc réinventer sa relation avec les nouveaux arrivants, trouver les moyens de les engager dans l’entreprise de façon pérenne
  • L’obsolescence des métiers  : 85% des métiers de 2030* n’existeraient pas encore aujourd’hui selon un rapport de Dell et de “l’Institut pour le Futur”, et plus de 40% des métiers actuels auront disparu d’ici 20 ans ! D’après l’étude mondiale menée par Mercier sur la gestion des talents, la rapidité de cette obsolescence serait d’ores et déjà perçue par 53 % des dirigeants qui prévoient la disparition d’au moins une fonction sur cinq dans leur organisation au cours des cinq prochaines années. Pour être capable de réagir en 2030, c’est donc dès aujourd’hui que les organisations doivent réaliser ce travail d’anticipation et de planification des actions nécessaires.
  • La pénurie des talents : amplifiée par l’évolution des besoins en compétences à l’heure de la transformation digitale, la pénurie de talents n’a jamais été aussi forte. Alors même que le baromètre ManpowerGroup (juin 2018) sur les perspectives d’emploi indiquait une intensification du rythme des embauches , la pénurie des talents atteint un niveau record au niveau mondial depuis 12 ans et continue de s’accentuer.
  • L’intégration des ressources “non salariées” dans l’entreprise : D’ici 2035, les freelances devraient représenter 30 % de la population active en France. Les DRH doivent se préoccuper du sujet car l’enjeu est de taille ! C’est celui de la culture d’entreprise : comment gérer les singularités et les individualités afin de les accorder avec l’intérêt collectif ? Comment permettre à toutes ces parties prenantes de collaborer de manière fluide et efficace alors même qu’ils n’appartiennent pas à la même organisation, ne répondent pas aux même règles, n’ont pas les même objectifs, les mêmes contraintes ?
  • L’alignement des compétences avec les besoins des métiers : la pénurie de talents vue plus haut dans cet article rend difficile cet alignement. Entre recrutement externe des nouvelles compétences, formation des équipes internes et recours à des compétences externes, le DRH doit composer et trouver la bonne alchimie dans un monde qui va de plus en plus vite ! Faire preuve d’agilité et disposer à tout moment des ressources nécessaires pour s’adapter aux besoins métier est un véritable défi pour le DRH.
  • Accompagner les collaborateurs dans la transformation : donner du sens, former les équipes aux nouvelles technologies, les aider à voir dans la transformation, la valeur ajoutée qu’elle va leur apporter au quotidien.
  • Adapter les postures managériales pour faire face à l’horizontalisation de l’organisation : l’apparition des technologies de communication digitale a libéré l’information. Autrefois détenteur de l’information, le manager “facteur”, à savoir celui qui reçoit l’information, la trie et la distribue ensuite à ses équipes, doit apprendre à devenir “coach”, “chef d’orchestre”.
  • Intégrer et favoriser les nouveaux modes de travail : Les salariés aspirent à un équilibre vie pro/vie perso, notamment avec le télétravail pour lequel ils sont 64 % à y être favorable selon une enquête réalisée en 2016 pour le compte de la société Randstad. L’entreprise doit donc créer le cadre organisationnel et réglementaire propice à son développement et à son bon déroulement.
  • Ne laisser personne au bord de la route : Trop souvent encore dans les entreprises, les employés n’ont pas accès à certains espaces numériques, voire aucun accès aux systèmes d’information digitaux de l’entreprise. Engager toute l’entreprise dans un projet d’entreprise, donner du sens à sa transformation, implique à mon sens qu’aucun des collaborateurs de l’entreprise ne se sente exclus du dispositif.

Faire des ressources humaines un levier de performance et de compétitivité de l’organisation.

On le voit avec la liste des challenges ci-dessus, Le DRH a un véritable rôle à jouer dans la réussite de la transformation digitale de l’entreprise. Un rôle au niveau de :

  • L’organisation, pour créer un terrain de jeu qui permettra à tous les collaborateurs, quelque soit leur métier ou leur département de collaborer et de communiquer efficacement
  • L’accompagnement des collaborateurs dans la transformation : formations, acculturation, sens. pour que chacun se sente acteur et s’engage pleinement dans le projet d’entreprise

Une organisation basée sur 3 axes :

A mon sens, l’organisation doit reposer sur 3 valeurs fondamentales :

  • La transversalité, en permettant à l’ensemble des acteurs de communiquer, de partager des datas, de s’organiser en équipes multi-disciplinaires pour gagner en agilité et donc en efficacité
  • La coopération des acteurs, internes comme externes : développer la culture de la collaboration partout dans l’entreprise, faire tomber les silos de l’entreprise en mettant en place l’organisation adaptée (ci-dessus) mais aussi faciliter l’intégration de ressources externes avec des démarches d’open innovation et l’intégration des ressources humaines “non salariées”.
  • La subsidiarité : ceux qui créent et ceux qui font savent mieux que les autres ! ils connaissent mieux leurs produits, leurs clients ; leur redonner de l’autonomie, leur faire confiance est certainement une des clés de la réussite de la transformation et de la réussite des entreprises. Laissons les innover, laissons les parler aux clients, créer leurs propres contenus de formation, prendre la main de nos comptes Instagram, en les accompagnant, les formant sur cette nouvelle voie.

La formation et l’accompagnement des équipes 

La transformation numérique des entreprises a engendré un besoin en compétences numériques énorme et le marché de l’emploi n’est actuellement pas en capacité de fournir suffisamment de profils à ces entreprises. Les compétences manquent donc pour mettre en œuvre les stratégies de transformation, les nouveaux business models.

Le DRH doit donc relever plusieurs enjeux, en plus de celui de recruter les nouveaux talents : former et accompagner ses équipes en place.

Les DRH face à l’évolution des compétences de leurs salariés

D’après l’étude « The future of jobs 2018 » du World Economic Forum publié en juin 2018, 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la 4ème révolution industrielle :

– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,

– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,

– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Il est donc vital pour les DRH de se préoccuper dès aujourd’hui et de façon permanente de la formation des collaborateurs, des évolutions de leur carrières, des compétences nécessaires aux futurs métiers (hard skills comme soft skills)

L’anticipation des besoins de ressources (quantitatives et qualitatives) permettra d’adapter et d’optimiser les politiques et les investissements RH. 

Les investissements RH

Les investissements RH peuvent ainsi être ciblés sur les priorités stratégiques de l’entreprise et permettre de fournir de façon proactive les effectifs, emplois et compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs métier.

Et la data me semble devoir être au centre de ces investissements !

D’après une étude récente (source : Markess by exaegis), de nombreux DRH traitent encore leurs données par silos, utilisant des solutions propres pour la paie d’un côté, le recrutement de l’autre ou encore la rémunération d’autre part. Seuls 28 % des DRH ont recours, en complément de leurs solutions RH, à des outils dédiés à la gestion des données RH. D’ici 2020, ce sont 47 % des DRH qui envisagent des investissements dans des solutions leur permettant de mieux gérer leurs données.

Leurs 5 priorités pour 2020 sont les suivantes : 

data RH
Source : Markess by Exaegis

Utiliser la data pour prévoir, anticiper, s’adapter suppose donc d’organiser la saisie de cette donnée, de s’assurer qu’elle est pertinente, partageable et exploitable ; mais cela implique aussi de développer une culture de la data, partout dans l’entreprise pour s’assurer qu’elle sera exploitée pour servir le projet de l’entreprise.

 La transformation numérique est à mon sens, une véritable opportunité pour le DRH de retrouver son rôle stratégique au sein de l’entreprise et de redorer son image auprès des collaborateurs, qui, on l’a vu plus haut, sont non seulement prêts à changer d’avis mais aussi et surtout en demande de retrouver leurs DRH sur le terrain des relations humaines !

Larry Page, cofondateur de Google, l’affirme : “sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain” !