Après l’entreprise libérée, le collaborateur libéré ?

Les nouvelles générations arrivent en masse dans nos entreprises, elles seront plus de 75% de la population active d’ici 2025 d’après l’INSEE.

Pour la première fois dans l’histoire, 4 générations de collaborateurs sont amenées à travailler ensemble dans nos entreprises, et même 5 dans des pays comme les USA où le système de retraite n’est pas aussi favorable que le nôtre.

millenials generation Y Z

Or, ces nouvelles générations semblent avoir un rapport avec leur(s) employeur(s) très différentes de leurs aînés. Je mets volontairement un “s” à “employeur” car c’est justement l’un des éléments différenciant de cette génération. Tandis que leurs parents et grands-parents entraient dans une entreprise et y évoluaient au fil des formations et des promotions, attachés et souvent reconnaissants envers leurs employeurs, les générations Y et Z, quant elles, ne semblent pas se projeter à long terme avec le même employeur et sont même les futurs adeptes d’un phénomène qu’on appelle le “slashing”. 

Qu’est-ce que le slashing ?

Le slashing c’est le fait de passer d’un emploi à un autre, de slasher d’un job à un autre. Ce terme désigne les personnes qui ont 2 voire quelques fois 3 jobs en même temps : par exemple être comptable la journée dans une entreprise, coach sportif le soir et le week-end. Ou être technicien dans une usine la journée et DJ ou barmain le soir.. Si le “multi-métiers” peut être parfois subi, il est de plus en plus un choix de vie, source d’épanouissement, de découverte, de progression, notamment auprès des nouvelles générations. En français, on pourrait le traduire en “multi-métiers”.

Qui sont réellement les adeptes du slashing ?

Selon une étude réalisée par l’Institut Opinionway pour Horoquartz, 9 % des travailleurs français actuels déclarent cumuler deux emplois en même temps. Mais ils seraient 29 % à envisager de le faire dans un proche avenir. 

Si les slasheurs semblent être à date majoritairement des collaborateurs à temps partiels, a priori plus liés à une nécessité, les plus jeunes semblent être de plus en plus demandeurs du multi-emplois puisque toujours selon cette étude, 39 % des moins de 30 ans souhaitent cumuler deux activités salariées, contre 30 % des 30/39 ans et seulement 22 % chez les 50/59 ans.  

« Les profils qui sont aujourd’hui les moins concernés par cette situation de slashing sont pourtant les plus demandeurs », constate Thierry Bobineau, Directeur marketing d’Horoquartz. 

Génération Z, tous freelance ?

La génération Z, à savoir celle née après 1997, confirme cette tendance. C’est ce que révèlent les résultats d’une autre enquête réalisée par OpinionWay pour le compte de Mazars, auprès de 1000 jeunes âgés de 15 à 24 ans :

  • La Gen Z reste attachée au travail à temps plein (80%) et au CDI (79%) mais l’écart se creuse par rapport à la Gen Y (-7 points à 86%)
  • La moitié des jeunes de la Gen Z interrogés estime que le CDI a vocation à disparaître au profit du CDD et du travail en freelance
  • Un tiers d’entre eux souhaitent même cumuler 3 emplois voire plus en tant que freelance et un quart l’envisage sous la forme du statut d’auto-entrepreneur. 

S’il existe donc bien une tendance vers plus d’entrepreneuriat, la génération Z semble, pour le moment, encore attachée à une certaine sécurité de l’emploi, tout en affichant des exigences importantes vers plus de flexibilité dans l’organisation du travail : cumul de plusieurs activités, flexibilité des horaires, possibilité de travailler à temps partiel, télétravail, expériences de « vis ma vie », lancement d’initiatives innovantes au sein de leur propre entreprise, etc.

Certaines entreprises ont bien compris que répondre à ces attentes était un très bon moyen, d’une part de renforcer l’engagement et la fidélisation des collaborateurs et, d’autre part, de se démarquer des concurrents en terme d’attractivité des talents. Le nombre d’entreprises « intrapreneuses » a ainsi été multipliées par 4 en 4 ans :

Aucun texte alternatif pour cette image

Dans la même lignée, des entreprises comme Leroy Merlin ont par exemple instauré “la journée de développement” qui permet à l’ensemble des collaborateurs de sortir de l’entreprise pour découvrir d’autres activités, des concurrents, des institutions, des nouvelles  technologies, etc. . Rémunérées et défrayées jusqu’à un certain montant, ces journées font ensuite l’objet d’un partage sur une application dédiée à cet effet afin que toute l’entreprise puisse en bénéficier. La culture du benchmark s’étend dans l’entreprise et l’intelligence collective s’en trouve nourrie.

Selon une étude du Cabinet Deloitte (2017), 37% des entreprises françaises auraient initié une démarche d’intrapreneuriat et 12% des salariés auraient déjà tenté l’expérience. Et parmi eux, 90 % sont prêts à recommencer, preuve que l’aventure leur a été bénéfique puisqu’ils sont 66 % à indiquer que leurs projets ont abouti sur de véritables réalisations ! L’étude révèle également que 74% des salariés interrogés sont prêts à se lancer dans l’intrapreneuriat.

Mais d’autres entreprises vont encore plus loin et s’orientent vers un système plus hybride, sur le modèle des « side-projects », à savoir la réalisation d’un projet créatif qui n’a rien à voir avec votre boulot principal.

Vers un système hybride ?

Si le télétravail et la flexibilité du temps de travail ont nettement évolué ces dernières années, les entreprises “traditionnelles” sont beaucoup moins habituées à certaines pratiques comme le multi-emplois ou le side-projects.

Le cadre légal du travail ne s’y prête d’ailleurs pas naturellement. Entre durée légale du travail, clause de “non concurrence”, interdiction de “double-emploi”, craintes de voir partir le collaborateur, etc., il faut une certaine dose de confiance en ses équipes pour ouvrir le champ du “multi-emploi” à ses salariés.

En cela je trouve intéressante l’initiative de Tilkee. Leur parti pris ? Offrir aux collaborateurs la possibilité de travailler pour d’autres employeurs dans le cadre de missions courtes, ou de disposer de suffisamment de temps pour s’adonner à leurs passions, pour, au final, faire gagner l’entreprise”(1)

Que peut-on attendre de ce type de fonctionnement “hybride” ? 

  1. Le fait de sécuriser le collaborateur par un contrat de travail salarié lui permet d’être plus libre et plus serein dans sa démarche entrepreneuriale 
  2. La confiance et la flexibilité offerte au collaborateur lui permettent de trouver un équilibre entre vie pro et vie perso, entre salariat et entrepreneuriat, et peuvent renforcer son engagement et sa fidélité en l’entreprise : moins de turnover
  3. Une montée en compétences et son partage au sein de l’entreprise principale, alimentant ainsi l’intelligence collective et les initiatives innovantes
  4. L’expérience collaborateur positive alimente la marque employeur de l’entreprise et aide à son attractivité auprès des nouveaux talents  

“De fait, plutôt que d’interdire aux collaborateurs d’avoir une deuxième activité, nous avons préféré ouvrir la porte, persuadés que ce serait une source de motivation et de fidélisation pour nos équipes. Car si on les empêche de construire leur vie au sein de l’entreprise, nombreux seront ceux qui iront la construire ailleurs.(1) – Sylvain Tillon, CEO et co-fondateur de Tilkee

Confiance et éthique, les clés de la réussite

Bien sûr, il ne s’agit pas non plus pour l’entreprise qui met en place ces nouvelles pratiques d’encourager le multi-emplois mais bien de donner les moyens aux collaborateurs qui le souhaitent de s’épanouir en réalisant leurs projets, tout en apportant à l’entreprise une valeur ajoutée, qu’elle soit en terme d’engagement que d’apport de nouvelles compétences.

Basée sur la confiance qui lie les deux parties, ce type de démarche aura malgré tout le maximum de chances de réussir dans un cadre règlementaire et éthique restant à construire.

(1) https://www.maddyness.com/2019/10/23/tilkee-maddyrex-freelance-collaborateurs/

Le DRH, phénix de l’ère digitale ?

« Les DRH ont perdu leur grandeur ces dernières décennies, considérés par beaucoup de collaborateurs comme des “gestionnaires de personnel” ou des “faiseurs de plans sociaux”.

Quelle vision ont les Français de leur DRH en 2017 ?

Qapa.fr s’est penché sur la vision que pouvaient avoir les salariés Français de leur DRH début 2017. Et le moins que l’on puisse dire c’est que le résultat est alarmant !

– 82 % des français considèrent que les DRH sont devenues moins humaines

– 83% trouvent que les DRH sont plus tournés vers la direction que le personnel

– 78% des salariés sont insatisfaits de la politique RH menée dans leur entreprise

– 76% se plaignent d’un manque d’écoute et 78% d’une absence de suivi de carrière

– 41% des salariés ne voient jamais leur DRH quand 48% ne réclament qu’1 à 3 rencontres annuelles

L’une des raisons de cette mauvaise image évoquée par cette enquête, est que la plupart des français ont une mauvaise connaissance des différentes missions inhérentes à la mission du DRH : pour 20 % des femmes et 22 % des hommes interrogés, la première fonction des DRH concerne le recrutement, la formation et la gestion des carrières et par voie de conséquence les licenciements et procédures disciplinaires (15 % des femmes et 20 % des hommes). En revanche, bon nombre de salariés décrivent à tort des fonctions qui ne sont pas du tout liées au métier de DRH comme la comptabilité, la communication, la logistique, le commercial ou même le service client.

Paradoxalement, ils sont convaincus à 78 % que les ressources humaines ont une place importante au sein de l’organisation puisque 78% des femmes et 71% des hommes interrogés déclarent qu’elles contribuent au succès de l’entreprise.

Quels challenges pour les DRH dans le cadre de la transformation numérique ?

Il suffit de lister et de mesurer l’impact des challenges que les DRH ont à relever dans le cadre de la transformation digitale pour prendre conscience que cette révolution numérique est, non seulement, une réelle opportunité pour les DRH d’améliorer leurs processus métiers, de redonner à leurs équipes de véritables rôles stratégiques mais aussi et surtout, de devenir l’un des piliers de la réussite de la transformation digitale des entreprises.

Et la liste des challenges à relever peut donner le tournis !

Je vous propose d’en découvrir quelques-uns, je développerai la totalité de ces challenges lors de la diffusion de ma thèse sur le sujet en juillet prochain ..

  • Les millénials : d’ici 2020, ils représenteront 50 % de la population active. Nés entre 1980 et 2000, ils remettent en cause les facteurs d’engagement : loin du culte voué au CDI par leurs aînés, cette génération souhaite multiplier les expériences professionnelles pour se développer. Le DRH doit donc réinventer sa relation avec les nouveaux arrivants, trouver les moyens de les engager dans l’entreprise de façon pérenne
  • L’obsolescence des métiers  : 85% des métiers de 2030* n’existeraient pas encore aujourd’hui selon un rapport de Dell et de “l’Institut pour le Futur”, et plus de 40% des métiers actuels auront disparu d’ici 20 ans ! D’après l’étude mondiale menée par Mercier sur la gestion des talents, la rapidité de cette obsolescence serait d’ores et déjà perçue par 53 % des dirigeants qui prévoient la disparition d’au moins une fonction sur cinq dans leur organisation au cours des cinq prochaines années. Pour être capable de réagir en 2030, c’est donc dès aujourd’hui que les organisations doivent réaliser ce travail d’anticipation et de planification des actions nécessaires.
  • La pénurie des talents : amplifiée par l’évolution des besoins en compétences à l’heure de la transformation digitale, la pénurie de talents n’a jamais été aussi forte. Alors même que le baromètre ManpowerGroup (juin 2018) sur les perspectives d’emploi indiquait une intensification du rythme des embauches , la pénurie des talents atteint un niveau record au niveau mondial depuis 12 ans et continue de s’accentuer.
  • L’intégration des ressources “non salariées” dans l’entreprise : D’ici 2035, les freelances devraient représenter 30 % de la population active en France. Les DRH doivent se préoccuper du sujet car l’enjeu est de taille ! C’est celui de la culture d’entreprise : comment gérer les singularités et les individualités afin de les accorder avec l’intérêt collectif ? Comment permettre à toutes ces parties prenantes de collaborer de manière fluide et efficace alors même qu’ils n’appartiennent pas à la même organisation, ne répondent pas aux même règles, n’ont pas les même objectifs, les mêmes contraintes ?
  • L’alignement des compétences avec les besoins des métiers : la pénurie de talents vue plus haut dans cet article rend difficile cet alignement. Entre recrutement externe des nouvelles compétences, formation des équipes internes et recours à des compétences externes, le DRH doit composer et trouver la bonne alchimie dans un monde qui va de plus en plus vite ! Faire preuve d’agilité et disposer à tout moment des ressources nécessaires pour s’adapter aux besoins métier est un véritable défi pour le DRH.
  • Accompagner les collaborateurs dans la transformation : donner du sens, former les équipes aux nouvelles technologies, les aider à voir dans la transformation, la valeur ajoutée qu’elle va leur apporter au quotidien.
  • Adapter les postures managériales pour faire face à l’horizontalisation de l’organisation : l’apparition des technologies de communication digitale a libéré l’information. Autrefois détenteur de l’information, le manager “facteur”, à savoir celui qui reçoit l’information, la trie et la distribue ensuite à ses équipes, doit apprendre à devenir “coach”, “chef d’orchestre”.
  • Intégrer et favoriser les nouveaux modes de travail : Les salariés aspirent à un équilibre vie pro/vie perso, notamment avec le télétravail pour lequel ils sont 64 % à y être favorable selon une enquête réalisée en 2016 pour le compte de la société Randstad. L’entreprise doit donc créer le cadre organisationnel et réglementaire propice à son développement et à son bon déroulement.
  • Ne laisser personne au bord de la route : Trop souvent encore dans les entreprises, les employés n’ont pas accès à certains espaces numériques, voire aucun accès aux systèmes d’information digitaux de l’entreprise. Engager toute l’entreprise dans un projet d’entreprise, donner du sens à sa transformation, implique à mon sens qu’aucun des collaborateurs de l’entreprise ne se sente exclus du dispositif.

Faire des ressources humaines un levier de performance et de compétitivité de l’organisation.

On le voit avec la liste des challenges ci-dessus, Le DRH a un véritable rôle à jouer dans la réussite de la transformation digitale de l’entreprise. Un rôle au niveau de :

  • L’organisation, pour créer un terrain de jeu qui permettra à tous les collaborateurs, quelque soit leur métier ou leur département de collaborer et de communiquer efficacement
  • L’accompagnement des collaborateurs dans la transformation : formations, acculturation, sens. pour que chacun se sente acteur et s’engage pleinement dans le projet d’entreprise

Une organisation basée sur 3 axes :

A mon sens, l’organisation doit reposer sur 3 valeurs fondamentales :

  • La transversalité, en permettant à l’ensemble des acteurs de communiquer, de partager des datas, de s’organiser en équipes multi-disciplinaires pour gagner en agilité et donc en efficacité
  • La coopération des acteurs, internes comme externes : développer la culture de la collaboration partout dans l’entreprise, faire tomber les silos de l’entreprise en mettant en place l’organisation adaptée (ci-dessus) mais aussi faciliter l’intégration de ressources externes avec des démarches d’open innovation et l’intégration des ressources humaines “non salariées”.
  • La subsidiarité : ceux qui créent et ceux qui font savent mieux que les autres ! ils connaissent mieux leurs produits, leurs clients ; leur redonner de l’autonomie, leur faire confiance est certainement une des clés de la réussite de la transformation et de la réussite des entreprises. Laissons les innover, laissons les parler aux clients, créer leurs propres contenus de formation, prendre la main de nos comptes Instagram, en les accompagnant, les formant sur cette nouvelle voie.

La formation et l’accompagnement des équipes 

La transformation numérique des entreprises a engendré un besoin en compétences numériques énorme et le marché de l’emploi n’est actuellement pas en capacité de fournir suffisamment de profils à ces entreprises. Les compétences manquent donc pour mettre en œuvre les stratégies de transformation, les nouveaux business models.

Le DRH doit donc relever plusieurs enjeux, en plus de celui de recruter les nouveaux talents : former et accompagner ses équipes en place.

Les DRH face à l’évolution des compétences de leurs salariés

D’après l’étude « The future of jobs 2018 » du World Economic Forum publié en juin 2018, 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la 4ème révolution industrielle :

– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,

– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,

– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Il est donc vital pour les DRH de se préoccuper dès aujourd’hui et de façon permanente de la formation des collaborateurs, des évolutions de leur carrières, des compétences nécessaires aux futurs métiers (hard skills comme soft skills)

L’anticipation des besoins de ressources (quantitatives et qualitatives) permettra d’adapter et d’optimiser les politiques et les investissements RH. 

Les investissements RH

Les investissements RH peuvent ainsi être ciblés sur les priorités stratégiques de l’entreprise et permettre de fournir de façon proactive les effectifs, emplois et compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs métier.

Et la data me semble devoir être au centre de ces investissements !

D’après une étude récente (source : Markess by exaegis), de nombreux DRH traitent encore leurs données par silos, utilisant des solutions propres pour la paie d’un côté, le recrutement de l’autre ou encore la rémunération d’autre part. Seuls 28 % des DRH ont recours, en complément de leurs solutions RH, à des outils dédiés à la gestion des données RH. D’ici 2020, ce sont 47 % des DRH qui envisagent des investissements dans des solutions leur permettant de mieux gérer leurs données.

Leurs 5 priorités pour 2020 sont les suivantes : 

data RH
Source : Markess by Exaegis

Utiliser la data pour prévoir, anticiper, s’adapter suppose donc d’organiser la saisie de cette donnée, de s’assurer qu’elle est pertinente, partageable et exploitable ; mais cela implique aussi de développer une culture de la data, partout dans l’entreprise pour s’assurer qu’elle sera exploitée pour servir le projet de l’entreprise.

 La transformation numérique est à mon sens, une véritable opportunité pour le DRH de retrouver son rôle stratégique au sein de l’entreprise et de redorer son image auprès des collaborateurs, qui, on l’a vu plus haut, sont non seulement prêts à changer d’avis mais aussi et surtout en demande de retrouver leurs DRH sur le terrain des relations humaines !

Larry Page, cofondateur de Google, l’affirme : “sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain” !