L’entreprise de nouvelle génération, celle qui tirera son épingle du jeu est celle qui, centrée sur sa raison d’être, saura mettre l’innovation au coeur de sa réalité quotidienne : l’innovation technologique, bien-sûr, mais aussi l’innovation managériale et organisationnelle.
J’ai découvert l’holacratie (holacracy en anglais) il y a déjà quelques mois en échangeant avec Philippe Pinault, fondateur et dirigeant de holaspirit, l’une des rares plateformes collaboratives fondée sur le modèle holacratique.
Ce nouveau modèle organisationnel m’a rapidement séduit par ses valeurs et la transparence qu’il induit entre les parties prenantes et, lors de ma formation de praticienne en holacracy avec l’Institut Igi , l’un des éléments qui m’a réellement sauté aux yeux est la transparence qui est mise sur les compétences mais aussi, logiquement , sur les incompétences.
Qu’est ce que l’holacratie ?
L’holacratie est un mode d’organisation, de gouvernance et de management qui s’éloigne du modèle historique, à savoir le modèle pyramidale, dont je considère comme beaucoup, qu’il touche les limites de son efficacité dans le monde VUCA qui est désormais le nôtre.
Basé sur les principes de subsidiarité et d’auto-gouvernance, le modèle holacratique préconise l’association des parties prenantes à la prise de décision et une résolution des problèmes au coeur de l’action par les collaborateurs directement concernés.
En favorisant la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs, ce mode de gouvernance met la confiance et la transparence au coeur de son fonctionnement : chacun des acteurs, dans le cadre d’une raison d’être et d’une constitution acceptés par tous, connait son(ses) rôle(s) et l’ensemble des redevabilités associées. On évite ainsi un des facteurs destructeurs dans l’entreprise : les éléments implicites qui créent des incompréhensions, des tensions et provoquent donc perte de temps et d’énergie à chercher qui fait quoi, pou qui et pourquoi.
Et encore, quand on trouve…. car l’un des travers de l’implicite c’est qu’il permet aussi, à qui veut, d’échapper à ses responsabilités.
Si cette transparence apportée par l’holacratie fait monter le niveau d’exigence des services attendus en interne et permet aux collaborateurs les plus agiles et les plus en demande d’apprentissage de diversifier leurs rôles en s’appuyant sur leurs compétences, elle met également en pression les managers et les collaborateurs qui, jusqu’ici, pouvaient encore se réfugier derrière le flou organisationnel pour ne pas réaliser certaines tâches voire même se déresponsabiliser totalement de certaines décisions.
A qui (ne) bénéficie (pas) la transparence ?
Le problème de la transparence pour les entreprises, les managers et les collaborateurs est que si vous faites partie de celles et ceux qui n’aiment pas le changement ou qui n’êtes pas au rendez-vous de leurs responsabilités opérationnelles, ce type de modèle organisationnel peut représenter soit un véritable levier pour vous remettre en question et en mouvement, soit un véritable danger qui vous poussera inexorablement vers la sortie.
J’ai encore en tête l’exemple de Zappos, l’une des premières grandes entreprises à avoir basculé sous la forme holacratique en 2015. et dont on me disait, pour mettre en avant les mauvais côté du modèle de management horizontal, que 14 % des collaborateurs avaient quitté l’entreprise, ne supportant pas cette nouvelle gouvernance.
La question qui me vient est la suivante : celles et ceux qui sont partis étaient ils créateurs de valeurs pour l’entreprise dans l’ancien système, et sont-elles les compétences recherchées pour l’entreprise de nouvelle génération ?
Pour moi, la réponse est non, et met en évidence le fait que la gestion et le développement des compétences, et notamment des softskills sont déterminants dans la réussite de la transformation des entreprises. Il ne s’agit pas de garder uniquement les collaborateurs qui seraient déjà en mesure de s’adapter à ces transformations mais bien d’aider la majorité des équipes à s’adapter, culturellement, en leur montrant ce qu’elles ont à gagner à court, moyen et long terme en adoptant ce nouveau type de fonctionnement ou même, cela marche mieux parfois, ce qu’elles risquent de perdre si elles ne le font pas.
Si j’imagine que nombre des collaborateurs de Zappos n’ont pas réussi à s’adapter à un modèle qui n’était effectivement pas leur mode de pensée ou de fonctionnement habituel, cet exemple montre qu’il est majeur d’expliquer et d’accompagner ce type de transition organisationnelle et managériale au plus près des managers et les collaborateurs pour éviter deux effets destructeurs de valeurs pour l’entreprise :
Un sabotage de l’intérieur de la part des acteurs pour qui le nouveau modèle représente un risque personnel (tous niveaux de responsabilité confondus)
Une fuite des talents qui, eux, seraient en capacité d’évoluer en fonction des contraintes apportés par le monde VUCA et ne supporteraient plus le modèle vertical traditionnel.
Le courage de basculer
S’il s’agit bien au départ d »une prise de conscience d’un(e) dirigeant(e) qui doit être convaincu(e) que la transition vers une organisation plus transparente, apprenante, agile est la clé du succès de son entreprise pour demain, il s’agit aussi de courage(S) : Celui de donner l’exemple, celui de lâcher prise en abandonnant une certaine forme de pouvoir pour acquérir ou renforcer sa légitimé de leader en faisant confiance à ses collaborateurs.
Sans forcément lui donner un nom, vous rencontrez certainement ce type de situation dans votre quotidien, que ce soit dans votre vie personnelle ou professionnelle. Vous savez, ces contraintes qui complexifient et rendent beaucoup moins agréable votre expérience client et collaborateur.
Quel.le client.e n’a été agacé.e par les antivols sur les produits en hypermarché qui l’ empêchent d’essayer une paire de chaussures, de lire le résumé d’un film en DVD lui-même enfermé dans un boitier hermétique, ou encore de ressentir une gêne voire une certaine honte à s’entendre sonner à la sortie d’un magasin parce qu’un antivol était resté caché dans la doublure d’un vêtement ?
Le management des 3 %
On tient le terme de « management des 3% » de Gordon Forward, ancien Directeur de Chaparal Steel. Il se caractérise donc par la mise en place de contraintes à tout le monde alors même que le problème à résoudre n’est le fait que d’un tout petit nombre d’individus, clients comme collaborateurs.
Le milieu professionnel n’échappe pas à cette règle, bien au contraire ! Les exemples sont pléthores :
L’obligation de voyager au moins cher, avec parfois des escales interminables sur des longs trajets, sous prétexte qu’un manager indélicat abuse des billets Business,
L’obligation de passer par une société de location de voitures et donc de s’ajouter des contraintes parce qu’un collaborateur a, un jour, fait « Paris-Toulouse » avec sa voiture personnelle pour faire monter sa note de frais,
La limitation voire l’interdiction d’utiliser les SMS avec un téléphone professionnel, par le simple fait qu’un collaborateur s’est égaré à jouer un samedi soir à choisir par SMS la gagnante du concours Miss France
Les freins mis sur de nouvelles initiatives innovantes comme par exemple le fait de laisser du temps aux collaborateurs sur leur temps de travail pour faire des activités qui sortent de leur quotidien opérationnel par peur que certains choisissent de faire des choix qui seraient inutiles à l’entreprise
Et la confiance dans tout ça ?
L’entreprise de nouvelle génération, celle qui permet d’évoluer dans un monde complexe et en perpétuel changement, place la confiance et la transparence au centre de sa chaîne de valeurs RH, invitant les managers et les collaborateurs à réinventer leurs modes de fonctionnement, leurs modèles mentaux, leurs relations au quotidien.
Le design organisationnel s’articule désormais autour de ces valeurs, invitant avec lui de nouvelles formes de management encourageant l’empowerment, alors que les générations précédentes s’évertuaient à fonctionner sur les bases d’un management « command & control » qui ne trouve plus sens aujourd’hui, voire même détruit de la valeur.
Et si on inversait le système ?
Inverser le système et construire un cadre de référence qui permette à la majorité des collaborateurs de vivre une expérience de travail simplifiée, valorisante et épanouissante conduirait à mon sens à plus de responsabilisation individuelle et collective :
celle de certains managers qui pouvaient à tout moment, avec les règle des 3 %, se décharger de leur propre responsabilité en considérant que les collaborateurs n’avaient tout simplement pas respecté des règles dont ils auraient du avoir connaissance puisqu’elles existent quelque part sur l’Intranet
celle des collaborateurs qui tendraient à avoir un mauvais comportement et pour qui la transparence du système pourrait avoir un effet dissuasif
La responsabilisation de chacun et donc la confiance donnée par l’entreprise à chacun des collaborateurs est un puissant levier de performance pour l’entreprise. Un levier d’engagement d’une part mais également un levier économique car l’ensemble des règles et contraintes mis en place par les organisations pour palier aux 3 % de perturbateurs est porteur de coûts certainement astronomiques : le coût des procédures et outils à mettre en place pour encadrer les pratiques et le coût de temps perdu à vivre ces contraintes au quotidien.
Sans compter que les managers pourraient désormais se (re)concentrer sur les échanges directs avec les 3% des collaborateurs qui n’auraient pas, soit compris les règles, soit qu’il faudrait accompagner vers un changement utile d’attitude.
Dans un contexte de transformation devenue nécessaire pour nombre d’entreprises traditionnelles, l’ampleur du chantier peut paraître difficile, voire insurmontable, d’autant plus quand les habitudes, les process sont installés depuis plusieurs décennies : Par où commencer ? Quelles cibles prioritaires adresser ? Quelles ressources mettre en face ?
Or, même si elle ne peut bien sûr pas porter cette transformation seule, la DRH a toutes les cartes en main et la légitimité nécessaire pour impulser et accompagner la transformation, notamment digitale, sur toute la chaîne de valeurs de l’organisation, si tant est qu’elle adopte une nouvelle posture, celle d’une entité en capacité, d’une part, de se transformer elle-même et, d’autre part, de mettre en place le contexte et les conditions nécessaires à la transformation, à sa compréhension et à son adhésion par l’ensemble des collaborateurs.
Donner un cap pour donner du sens
Se fixer et donner un cap c’est se donner la possibilité de prendre des décisions et de pouvoir ensuite les expliquer, d’envisager de changer de route, de stratégie si les événements le nécessitent. La vision ainsi partagée avec les parties prenantes permet de pouvoir capitaliser et s’enrichir de ses échecs et de s’adapter en continu. Il est donc primordial de structurer et formaliser une stratégie en impliquant les personnes qui interviendront dans le déroulé du plan d’actions.
Il s’agit donc ici de construire une vision très précise et compréhensible par toutes les parties prenantes, en particulier les collaborateurs. Où va l’entreprise ? Quels sont ses objectifs en termes de business model, de stratégie commerciale, de politique humaine ? Quelles échéances s’est-elle fixées et quelles sont les étapes par lesquelles elle devra passer ? Quel rôle et quel(s) impact(s) positif(s) souhaite t’elle jouer et avoir dans ce nouveau monde ? Comment chacun sera impliqué dans le processus de transformation et comment l’entreprise va pouvoir l’aider à la fois à comprendre et à traverser cette transformation dont on sait très bien que le niveau d’acceptation et d’appropriation sera dépendant de chaque individu et de sa capacité à accepter le changement.
Chaque salarié aura sa façon de ressentir, d’interpréter et de s’approprier (ou pas) la culture de l’entreprise et ses valeurs. L’entreprise doit donc désormais, non plus seulement communiquer sur cette vision, mais s’assurer que chaque collaborateur, interne comme externe, y aura accès, la comprendra, se l’appropriera et si ce n’est pas le cas, pourra questionner l’organisation sur ses points de doute, et se sentira donc à la finale un acteur potentiel du projet d’entreprise.
Donner du sens pour donner envie
Les collaborateurs sont de plus en plus en quête de sens, non seulement en ce qui concerne leurs missions mais aussi celles que l’entreprise s’est fixées : quelle est la finalité de l’entreprise, comment ses activités impactent positivement le monde, l’environnement, les êtres humains, etc. ?
Et cette quête de sens est l’un des moteurs de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise, particulièrement des nouvelles générations. L’entreprise doit donc impérativement faire comprendre cette vision et faire en sorte que chacun des collaborateurs se l’approprie et y voit un sens et une valeur ajoutée pour lui-même, que ce soit à titre individuel ou dans le cadre d’une communauté d’intérêts communs.
L’entreprise a donc un fort enjeu de communication, notamment interne. Avec les technologies digitales, elle a désormais toute la boîte à outils à disposition et doit être en mesure de faire passer les messages de l’entreprise tout en s’adressant à chacun de manière personnalisée.
Pour cela, le marketing RH est une des solutions qui me parait efficace. Totalement inspirée de méthodes marketing clients, le marketing RH a cet avantage qu’il permet d’avoir une communication de masse tout en permettant une ultra-personnalisation. Pourquoi envoyer une communication RH sur de nouveaux dispositifs de retraite interne à tous les collaborateurs alors qu’avec les évolutions constantes des réglementations et conventions collectives, seuls les collaborateurs de plus de 55 ans au moment de l’information seraient a priori concernés par le dispositif ? A l’heure de l’infobésité, il me semble incohérent et extrêmement inefficace de communiquer l’ensemble des informations à tous, qui plus est au même moment.
L’une des tendances intéressantes appliquées notamment sur la mobilité est par exemple la mise à disposition d’informations publicitaires sur Waze au moment où les conducteurs sont en arrêt à un feu rouge ou un stop par exemple. Ce dispositif se cale sur le temps d’attention disponible du conducteur pour lui communiquer une information. Pourquoi ne pas appliquer cette méthode sur la communication interne et profiter des heures d’inactivité des salariés pour afficher des informations utiles, au retour de la pause café ou déjeuner par exemple ?
L’important dans cette pratique, notamment en terme d’éthique, est, comme pour le marketing clients, de laisser le choix une certaine autonomie décisionnelle au collaborateur.
Un autre moyen de diffuser et surtout de rendre virales ces informations est à mon sens le Réseau Social d’Entreprise (RSE). L’idée n’est donc pas ici de diffuser de façon descendante l’information mais d’inciter les collaborateurs, par des dispositifs de participation, à partager leurs actions, leurs idées en lien avec la transformation et la vie de l’entreprise. Par exemple, si l’une des valeurs accompagnant la vision de votre entreprise est la solidarité, alors inviter les collaborateurs à partager leurs initiatives solidaires individuelles ou collectives sur le réseau social permettra de donner, non seulement un côté émotionnel à cette valeur mais apportera également une preuve de l’alignement entre le vécu des collaborateurs au quotidien et les valeurs affichées par l’entreprise.
De la même façon si l’innovation est l’un des moteurs de l’entreprise, alors partager les idées, les innovations, organiser des concours en ligne sur le réseau social permettra de démontrer que l’innovation est une réalité de l’entreprise.
La vision et les valeurs ne seront plus dans cet exemple, portées par l’entreprise, mais incarnées par les collaborateurs eux-mêmes.
Donner les moyens aux collaborateurs
Soyez agiles ! Collaborez ! Soyez performants ! Voilà des injonctions absolument inutiles si l’entreprise ne met pas à disposition des collaborateurs le cadre, les outils et les process qui leur permettront de progresser en ce sens. On l’a vu, les collaborateurs ont de plus en plus d’exigences vis à vis de leur(s) employeur(s) et souhaitent pouvoir maitriser le lieu et le temps de travail dans un objectif de bien être personnel, d’équilibre vie pro/vie perso.
Il convient donc pour les DRH de construire le cadre qui aidera les collaborateurs à s’épanouir dans la transformation et le changement :
1) Un cadre et un environnement de travail sécurisant et rassurant
Vivre et travailler dans un monde de changement permanent peut provoquer de forts sentiments d’insécurité chez les collaborateurs. Entre peur de perdre son emploi, de ne pas être à la hauteur de la mission ou des enjeux, de voir son rôle remis en question par la nouvelle génération, va devoir créer un cadre de travail qui permette de rassurer l’ensemble des équipes face à cette transformation. Et ça commence par la culture d’entreprise.
La culture d’entreprise
Il est difficile de définir ce qu’est la culture d’entreprise mais Wikipedia la définit comme “L’ensemble des connaissances, des valeurs et des comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres.” On retrouve ici la notion de communautés avec tous ses avantages :
La fierté d’appartenance à un groupe
Le soutien, l’entraide
Le partage d’informations et de connaissances
La bienveillance
Instaurer une culture partagée par tous et créer cet esprit de communauté permettra de cultiver naturellement ces valeurs et d’instaurer un climat de confiance, naturellement vecteur d’engagement dans l’entreprise.
Mais bien sûr, la culture ne se décrète pas ! L’entreprise doit donc mettre en oeuvre tout une série de dispositifs apportant la preuve de sa volonté d’instaurer un climat de sécurité et de bienveillance à tous les niveaux de l’organisation.
Au niveau du management par exemple, il paraît fondamental, pour créer ce climat de sécurité et de bienveillance, de mettre en place des actions comme le droit à l’erreur et le feed-back régulier.
Le droit à l’erreur
Le droit à l’erreur est une notion relativement récente dans les entreprises françaises où on a longtemps fustigé les collaborateurs qui faisaient des erreurs et valorisé ceux qui avaient des succès. Or, “tout ce qui n’est pas parfait est perfectible” et faire des erreurs et donc une source d’amélioration, voire d’innovation. Ne dit-on pas d’ailleurs que “l’erreur est humaine” ?
Cette vérité posée, l’entreprise doit donc, non pas sanctionner l’erreur mais mettre en oeuvre toutes les actions qui vont permettre au collaborateur, d’une part d’accepter et de ne pas culpabiliser face à cette erreur et, d’autre part, de rebondir et d’en faire opportunité nouvelle de s’améliorer.
C’est notamment le principe du “test & learn”, qui consiste à mettre en place des projets et de mesurer rapidement leur efficacité afin d’en évaluer la pertinence. Les risques sont ainsi anticipés et mesurés au fil du projet et les budgets mieux contrôlés. Des méthodes comme le “design thinking” sont des outils efficaces dans ce type de démarche par itération, centré sur l’innovation et résolution des pain points.
L’accompagnement au changement (change management)
Le changement fait peur et face au digital, les collaborateurs ont trois craintes principales, parfaitement décrites par le schéma du Hub Institute ci-dessous :
Les 3 peurs face à la transformation digitale – @HubInstitute
Trop souvent, les transformations digitales des entreprises échouent par manque d’accompagnement des collaborateurs. C’est ce que démontre le 3ème baromètre Digital Workplace du Cabinet de conseil Julhiet Sterwen, conduit fin 2018 par l’IFOP : 55% des personnes interrogées en 2018 (vs 47% en 2017) souhaiteraient plus d’accompagnement dans la transformation. Et ce sentiment a fortement augmenté chez les managers (51% en 2018 vs 39% en 2017) qui, pour leur part, considèrent que le principal frein à transformation est la résistance au changement de leurs équipes. Plus étonnant, ce sentiment de manque en change management est aussi partagé par 47 % des Millenials.
Cet accompagnement, les collaborateurs le souhaitent individualisé, à savoir adapté à leur niveau de compétences, aux spécificités de leur métier. On parlait précédemment de marketing ultra-personnalisé, voilà la DRH désormais confrontée à la nécessité de mettre en place l’hyperpersonnalisation du programme de change management.
Pour mesurer les besoins et adapter son programme de “change management”, la DRH aurait tout intérêt à mettre en place un diagnostic de maturité digitale de ses collaborateurs, en définir des cibles à adresser, au même titre qu’elle crée des personae pour dans sa démarche marketing.
Chaque cible fera ensuite l’objet d’un programme d’accompagnement spécifique selon son profil et les critères le définissant pouvant être par exemple le niveau de maturité, le métier, la catégorie d’âge, etc.).
Une attention particulière doit être portée aux managers qui voient leur rôle souvent bouleversé par l’horizontalisation des organisations, les nouveaux usages collaboratifs, la libéralisation de la communication et qui, bien accompagnés, pourraient voir, à travers la transformation digitale une opportunité plutôt qu’un risque.
Ils étaient d’ailleurs 58 % fin 2018 à considérer que leur rôle a évolué avec le digital selon le Cabinet Julhiet Sterwen, les faisant passer de manager “control and command” au manager “coach” avec notamment la favorisation des échanges transversaux et l’aide et l’accompagnement des collaborateurs.
Baromètre Digital Workplace 2018 – Une dimension de « manager coach qui commence à s’affirmer » – Julhiet Sterwen
Pour que les managers puissent effectivement s’affirmer dans ce rôle, il est vital de les accompagner en priorité. D’une part pour leur donner les moyens de comprendre et d’absorber ces changements et d’autre part pour qu’ils puissent se sentir suffisamment en capacité d’accompagner leurs équipes ; car on l’a vu précédemment, les diplômes, l’ancienneté ne sont plus des critères suffisants pour être un bon manager auprès des nouvelles générations, la légitimité est un facteur déterminant du leadership.
Le droit à la déconnexion
Toujours selon ce baromètre, 61 % des collaborateurs considèrent que le digital augmente leur charge de travail.
L’ultra-connexion notamment est un véritable fléau pour les salariés. C’est en tout cas ce que révèle l’étude d’ELEAS sur l’impact des Outils numériques Professionnels (ONP) publiée en novembre 2018 : entre infobésité et débordement des sollicitations numériques dans la vie privée, l’ultra connexion est un véritable enjeu de santé au travail et les DRH doivent s’en préoccuper (cf. annexe 7 – L’impact des outils numériques professionnels sur les salariés)
2) Un cadre et un environnement de travail stimulant
Il s’agit ici d’instaurer une culture de l’innovation et développer l’esprit entrepreneurial. Et s’améliorer, progresser, innover, c’est ce qu’attendent les collaborateurs lorsqu’ils intègrent une entreprise et c’est également un enjeu de survie pour l’entreprise sur des marchés ultra concurrentiels.
Il faut donc faciliter l’intégration de l’innovation à 2 niveaux :
Animer l’innovation en sensibilisant les acteurs sur la veille, le benchmark
Se demander comment on intègre les technologies digitales partout dans l’entreprise en veillant bien aux deux types d’innovation à savoir l’innovation de rupture et l’innovation de « re-use » (utilisation d’une innovation existante dans d’autres services )
Comme nous l’avons vu précédemment, donner un cadre de travail stimulant, développer l’innovation et l’intrapreneuriat doit aussi s’accompagner d’un cadre permettant aux collaborateurs qui tentent, qui innovent, qui prennent des risques de ne pas se sentir “en danger” ou “en faute”, si leurs initiatives n’aboutissent pas ou pas assez vite.
Une fois cet espace de sécurité ou d’accompagnement en place, l’entreprise doit mettre en oeuvre les démarches de libéralisation des initiatives innovantes, en utilisant tout ou partie des outils à disposition :
La veille et le benchmark : la veille, véritable outil au service de l’innovation, n’est pas l’apanage des dirigeants ou de quelques experts, elle est l’affaire de tous. Cultiver l’esprit de veille dans l’entreprise permettra d’assurer une culture générale ou sectorielle permettant à chacun de comprendre le contexte dans lequel il évolue : dynamique concurrentielle, nouveaux acteurs, évolution des réglementations, activités des clients, etc. Il est aujourd’hui extrêmement facile d’organiser de la curation de contenus utiles et de la diffuser au sein de l’entreprise, gratuitement, notamment grâce aux réseaux sociaux et à quelques hashtags soigneusement sélectionnés. Apprendre aux collaborateurs à organiser leur propre veille est certainement une piste à creuser en terme de change management
Les concours d’innovations internes : De plus en plus d’entreprise organisent des concours internes d’innovations. De la traditionnelle boîte à idées aux grands concours d’innovations avec financements des projets gagnants à la clé, ces initiatives, outre qu’elles permettent aux heureux gagnants de tester leurs projets, apportent un dynamisme collectif dans l’entreprise favorable au développement de la prise d’initiatives et au développement de l’engagement. Ce type d’initiative nécessite malgré tout un cadre, un budget et un climat de confiance réciproque.
Les programmes d’intrapreneuriat : un intrapreneur est un salarié qui mène, pour le compte de son organisation, un ou plusieurs projet(s) d’innovation indépendamment de ses activités salariales habituelles. Google autorise par exemple depuis plusieurs années ses employés à consacrer un jour par semaine à un projet autre que celui de leur mission habituelle dans l’entreprise. De la même façon, des entreprises comme Leroy Merlin ont par exemple instauré “la journée de développement” qui permet à l’ensemble des collaborateurs de sortir de l’entreprise pour découvrir d’autres activités, des concurrents, des institutions, des nouvelles technologies, etc. . Rémunérées et défrayées jusqu’à un certain montant, ces journées font ensuite l’objet d’un partage sur une application dédiée à cet effet afin que toute l’entreprise puisse en bénéficier. La culture du benchmark s’étend dans l’entreprise et l’intelligence collective s’en trouve nourrie.
Selon une étude du Cabinet Deloitte (2017), 37% des entreprises françaises auraient initié une démarche d’intrapreneuriat et 12% des salariés auraient déjà tenté l’expérience. Et parmi eux, 90 % sont prêts à recommencer, preuve que l’aventure leur a été bénéfique puisqu’ils sont 66 % à indiquer que leurs projets ont abouti sur de véritables réalisations ! L’étude révèle également que 74% des salariés interrogés sont prêts à se lancer dans l’intrapreneuriat.
D’après l’étude, ces projets concernent les domaines d’innovations suivants :
le lancement d’un nouveau produit (41%),
l’amélioration d’un produit ou d’un service (22%),
le développement d’une nouvelle technologie (18%),
l’optimisation de l’organisation (18%).
L’infographie ci-dessous complète la vision de l’intrapreneuriat de cette étude Deloitte.
Ces initiatives répondent au désir des salariés de travailler dans une entreprise qui leur permette de se réaliser et sont d’excellents leviers de croissance. A noter que 2/3 des répondants de cette étude ont affirmé être attirés par les entreprises proposant un programme d’intrapreneuriat, ce qui n’est pas anodin dans un contexte accru de guerre des talents.
Alliant esprit entrepreneurial et une certaine sécurité de travail, il permet aux collaborateurs de démarrer un projet, tester un produit, en limitant les risques financiers, ce qui semble être une alternative intéressante aux jeunes générations, en recherche d’autonomie et de culture de l’innovation.
Nous l’avons vu également plus haut, c’est une belle occasion pour le collaborateur, d’une part, d’émerger individuellement dans l’entreprise (d’autant plus s’il était jusqu’à présent “noyé” dans une organisation) et, d’autre part, de rejoindre une communauté différente de ses collègues habituels, par exemple une communauté d’experts, d’autres intrapreneurs internes et externes, des patrons de start-up, etc.
Pour l’entreprise, outre le développement de l’esprit entrepreneurial de ses équipes et donc des compétences associées comme l’esprit d’initiative, la prise de risques, la force de conviction, la pugnacité…c’est également un moyen de limiter l’attrition des collaborateurs.
Mais qui dit intrapreneuriat dit aussi risques ; aussi, afin de les minimiser et de permettre aux collaborateurs de se lancer dans un cadre plus sécurisant que l’entrepreneuriat externe, de nombreuses entreprises ont ainsi mis en place des dispositifs de départ volontaire pour création d’entreprise qui prévoient par exemple un retour dans l’entreprise en cas d’échec.
L‘open innovation
L’open innovation est également un excellent moyen pour l’entreprise de s’ouvrir aux capacités de créations et d’’innovations externes. Ne plus rester fermée sur elle-même mais s’ouvrir aux acteurs externes, notamment les start up dont l’agilité permet une forte et rapide capacité d’innovation. S’enrichir d’autres points de vue, pour ne pas regarder les choses toujours du même œil et se donner des chances supplémentaires d’ouvrir de nouveaux territoires de croissance.
En interne, les bénéfices peuvent également être perçus au niveau de la communication et de la fédération des équipes. En effet, l’open innovation rassemble de nombreuses parties prenantes au sein de projets transversaux, ce qui peut permettre d’améliorer l’agilité organisationnelle de l’entreprise qui la met en place.
Outre l’impulsion et la facilitation des projets d’innovation et d’entrepreneuriat, le cadre et les conditions de travail sont des éléments importants dans le processus de créativité. En effet, les conditions de travail peuvent favoriser la créativité et l’innovation des salariés.
3) Un cadre, une culture et des outils de travail qui encouragent la collaboration et le partage
Les notions de temps et d’espace tendent à exploser dans cet environnement de travail en pleine polarisation et, même si le télétravail, la mobilité, sont des situations de travail attendues par les collaborateurs, elles renforcent la nécessité de mettre en oeuvre les conditions (culture, outils et process) qui vont permettre aux acteurs de continuer à travailler ensemble efficacement. Les managers se retrouvent effectivement à manager des équipes de cultures différentes, avec des attentes différentes, géographiquement dispersées, contractuellement liés de manière diverses avec l’entreprise. Drôle d’équation à résoudre !
De nombreuses plateformes collaboratives existent aujourd’hui qui permettent aux entreprises, en fonction de leur taille, de leur présence internationale, de leurs besoins en sécurité, de donner les moyens à leurs collaborateurs et leur écosystème de communiquer plus rapidement, plus efficacement, et de façon plus transversale. La part des dispositifs riches, à savoir des plateformes intégrant à la fois de l’information/communication, des outils collaboratifs et des fonctions sociales est d’ailleurs passé de 31 % à 56 % de 2017 à 2019 selon l’Observatoire Intranet & Digital Working 2019.
Dans les bureaux modernes, tout est conçu et configuré pour pouvoir échanger et partager facilement des documents de travail en utilisant la technologie. L’ensemble des locaux est ainsi équipé pour tous les types d’usage (appareils mobiles, imprimantes, systèmes de visioconférence, objets connectés…). La technologie est véritablement mise au service de la productivité et de l’humain.
Mais le défi de la collaboration n’est évidemment pas que technologique, il est aussi et surtout culturel ! Car collaborer n’est pas si naturel que ça.
Pourtant, développer et s’appuyer sur la collaboration est l’une des clés de l’accélération et donc de la réussite des projets de transformation. Parce que ces collaborations qu’il faut faciliter sont multiples et diverses :
La collaboration entre les services de l’entreprise : DSI et RH, RH et Direction administrative et financière (DAF), marketing et production, etc.
La collaboration entre les générations, comme vu précédemment,
La collaboration Homme-machine, plus que jamais d’actualité avec l’IA et l’automatisation,
La collaboration avec l’écosystème de l’entreprise (clients, startups, système éducatif, etc.), notamment avec l’open innovation.
La DRH doit donc mettre en place une organisation qui permette et facilite la diffusion d’une culture de la collaboration et, au regard de tous les bouleversements en cours, il est évident que les structures hiérarchiques traditionnelles ne sont plus adaptées.
4) Une gestion proactive et prédictive des compétences
Avec la pénurie des talents et l’obsolescence accélérée des compétences, la DRH doit non seulement avoir une vision précise des compétences disponibles en temps réel dans son entreprise mais également être en mesure de les faire évoluer en un temps record et de les rendre disponibles au moment où les métiers en ont besoin.
Connecter les bonnes ressources au bon moment ! Voilà l’enjeu des DRH dans ce monde VUCA, avec deux objectifs :
aligner les compétences utiles avec les besoins des métiers pour satisfaire les clients et gagner en avantage concurrentiel
fidéliser les collaborateurs et renforcer leur engagement en leur proposer des projets et des missions qui conviennent à leurs aspirations.
Pour être efficace, la DRH a plusieurs outils à sa disposition : la mise en place d’une planification stratégique des ressources humaines (ou “Strategic Workforce Planning”) associée à un outil de gestion prédictive des compétences permettra d’avoir à la fois une vision précise de l’existant et de mesurer les écarts entre le niveau de compétences attendues et celles détenues par les collaborateurs. Ecarts qu’elle sera donc en mesure de combler soit :
en proposant une formation spécifique au collaborateur : cette démarche permet à l’entreprise de générer des formations rentables qui complètent ses besoins en compétences. De son côté, le collaborateur a l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences et de s’épanouir davantage au sein de l’organisation, si tant est qu’il ait effectivement envie d’acquérir cette compétence, ce dont l’entreprise doit s’assurer au préalable,
en proposant un recrutement externe : les compétences requises pour un poste sont clairement identifiées et définies en amont dans l’outil, ce qui permet d’éviter d’éventuelles erreurs de recrutement.
L’une des grandes tendances à prendre en compte dans ces démarches de gestion des compétences est la notion “d’entreprise étendue” dont nous avons parlé précédemment. La conséquence de cette tendance est que la DRH va devoir non seulement se préoccuper des équipes internes mais également des ressources et compétences externes, comme les freelances par exemple, qui jusqu’à présent étaient majoritairement pris en charge par les départements achats ou les opérationnels. C’est ce qu’on appelle l’”Open Talent”, notion développée par Deloitte notamment.
Les talents ne sont plus une dépense pour l’entreprise, mais un actif dans lequel il faut investir et qu’il faut mesurer.
La mise en place d’une gestion active et prédictive des compétences invite inévitablement à la mise en place d’un programme de formation à la hauteur des besoins et des enjeux.
5) Un cadre et une culture de l’apprentissage permanent et de l’amélioration continue
Qui dit transformation continue dit adaptation permanente ! L’entreprise étant soumise à de multiples changements, la DRH doit créer une culture de l’apprentissage permanent et de l’amélioration continue pour, d’une part être constamment en capacité de s’adapter et, d’autre part, d’assurer l’employabilité de ses talents, internes comme externes.
Autrefois habituée à mettre disposition un parcours de formation descendant, défini et rythmé par la hiérarchie, l’apprentissage fait sa révolution et doit désormais permettre de consommer de façon individualisée des contenus de formation que le collaborateur désire, quand et où il le désire et autant de fois qu’il en éprouve le besoin.
La nouvelle loi “Pour liberté de choisir son avenir professionnel” (ou loi Pénicaud), entrée en vigueur le 1er janvier 2019 a en cela deux objectifs essentiels affichés :
la liberté de décider de son propre avenir professionnel
se former et acquérir des compétences quelle que soit sa situation de départ
Les DRH doivent donc désormais mener une stratégie de développement des compétences qui permettent à l’entreprise de répondre à la fois à ses enjeux business et aux aspirations de développement professionnel et personnel des collaborateurs.
Pour cela, le digital est évidemment un incroyable accélérateur : le développement des Moocs, des plateformes de learning, des classes virtuelles, ont permis aux collaborateurs d’accéder à des contenus de formation en dehors de leur temps et espace de travail.
A noter que dans le contexte d’entreprise étendue, la DRH doit également se préoccuper dès maintenant de sa responsabilité et du financement de ses ressources externes : il ne s’agit plus de faire appel ponctuellement à des ressources externes mais bien de constituer un panel de talents externes dont les compétences vont évoluer au fil des besoins et d’être à leurs yeux “l’employeur le plus attrayant”.
La récolte et l’analyse des données générées par ces outils de développement des compétences et des formations associées seront d’une grande valeur ajoutée pour optimiser ces alignements et opérer le passage d’une entreprise, non plus centrée sur les contenus de formation, mais sur l’expérience apprenant.
6) Une culture de la data
Pour prendre des décisions adéquates et en temps réel, il faut que les collaborateurs aient les moyens d’évaluer, de comprendre tout un tas d’informations utiles. Or, toutes les actions vues précédemment sont générateurs de data potentiellement porteuses de valeur ajoutée. L’enjeu ici est donc d’apporter la preuve de la pertinence de ces datas en mettant en oeuvre des actions concrètes d’applications, par exemple :
Un collaborateur, inscrit dans un parcours de formation va consulter des contenus qui n’étaient pas inscrit dans ce parcours. Pour les RH ou le manager, ce peut être le signe d’un intérêt pour le collaborateur d’autres compétences et donc d’un autre métier que celui pour lequel on l’avait destiné mais aussi un signe de départ imminent potentiel.
Les produits connectés (IoT) fournissent en temps réel l’utilisation faite par un client de l’objet en question (temps et fréquence d’utilisation, fonctionnalités les plus ou les moins utilisées, etc.). En donnant accès à ces données au service marketing, il lui sera possible d’envisager les évolutions du produit quasiment en continu en fonction de l’expérience de l’utilisateur. De la même façon, la data récoltée avant qu’un objet ne tombe en panne, permettra non seulement d’identifier les principaux symptômes avant-panne mais également la prédiction des pannes potentielles futures.
Avoir une visibilité sur les sujets de conversations, les mots clés utilisés au sein des discussions sur le réseau social d’entreprise permettra également de prendre la mesure des sujets de conversation voire de préoccupation des collaborateurs et d’enclencher des plans d’action associés si besoin, comme une communication spécifique sur un sujet qui questionne par exemple.
Avoir de la data sur les retards de production des usines permettront de prévoir plus finement les raisons, les lieux les plus concernés et d’activer des plans d’actions, humains, techniques et financiers, pour inverser la tendance.
Les datas sur les accidents du travail permettront également de focaliser sur les points chauds, site par site, métiers par métiers et d’engager des actions préventives rapidement pour éviter des arrêts à répétition et surtout des pertes humaines.
On voit à travers ces exemples que les opportunités de la data sont infinies. Si les entreprises commencent à adopter l’analyse des données plus largement, elles seront en meilleure position pour obtenir une vision plus large de ce qui se passe réellement dans l’entreprise.
Les équipes RH doivent donc être moteurs de ce changement culturel en travaillant à l’évolution des compétences de l’entreprise vers des compétences sur les données en vue d’attirer des candidats dotés de cette expertise, en faisant évoluer l’offre de formation, en travaillant à la détection des talents dotés de ces compétences, et en posant la question de l’utilisation des données sur la table des négociations avec les représentants du personnel. L’objectif est d’établir une stratégie commune autour des données pour développer leurs usages tout en les encadrant par des process efficaces avec et au service des métiers, dans le cadre de la RGPD.
Or, la collaboration entre les différents départements de l’entreprise n’est pas tâche facile et, là aussi, les RH peuvent jouer un rôle de fédérateur entre les multiples intervenants. Sans ce collectif, le projet Data aura peu de chances de répondre pleinement aux objectifs de l’entreprise.
Les nouveaux rôles de la DRH
Une fois digitalisée et libérée d’un certain nombre de contraintes, l’enjeu pour la DRH est de s’extraire d’une représentation trop administrative du métier afin de réinventer un positionnement plus ambitieux, en phase avec sa vocation source, accompagner le capital humain, le protéger et le faire prospérer.
Et pour cela, elle devra endosser plusieurs rôles :
Garant d’une dynamique collective : entre les nouveaux modes et lieux de travail, l’avènement des modèles d’organisation transversale, la multiplicité des ressources disponibles, internes comme externes, la DRH doit, d’une part, maintenir un socle culturel lié par des valeurs, des pratiques et un sens commun et d’autre part, insuffler une dynamique de la collaboration entre l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Guide et acteur du changement : Parce que la résistance au changement est une caractéristique humaine et que le manque d’accompagnement est la principale cause d’échec des transformations, la DRH soit s’attacher à faire comprendre le sens de la transformation à l’ensemble des équipes. Mais plus encore il doit se transformer elle-même et servir de guide pour les autres métiers sur le chemin du changement.
Partenaire business : pour être au service des métiers et en soutien aux managers dans leur pratiques RH terrain, la DRH doit à la fois comprendre et faciliter les enjeux business en mettant à disposition l’organisation, le cadre, les processus, les dispositifs managériaux et les compétences nécessaires à leur fonctionnement optimal.
Chef d’orchestre de l’expérience collaborateur : la fonction RH, longtemps cantonnée à des fonctions « régaliennes », doit se concentrer désormais sur la qualité de l’expérience collaborateurs et en orchestrer les différentes étapes.
Marketeur RH : Le collaborateur devient client et, très logiquement, les techniques marketing s’invitent de plus en plus dans les pratiques RH. S’intéresser à chacun, lui délivrer l’information utile, tout en le reconnaissant dans un collectif utile et porteur de progrès permettra d’engager et de fidéliser le collaborateur.
Acteur de la performance : Trop souvent considérée comme centre de coût, la DRH doit désormais changer de posture et prouver sa véritable valeur ajoutée dans la performance de l’entreprise, notamment dans les COMEX. S’attaquer aux coûts cachés, fournir les bonnes compétences au bon moment aux métiers, créer le cadre permettant la circulation optimale des savoirs et des innovations, développer la culture de la data, développer l’engagement et le sentiment d’appartenance, la DRH a de formidables leviers pour améliorer la performance de l’entreprise.
Garant de l’inclusion sociale : La DRH doit veiller à ce que personne dans l’entreprise ne reste sur le bord de la route dans la transformation, que ce soit par son accès aux compétences ou à l’écosystème d’information de l’entreprise.
Propulseur de la marque employeur : Par une expérience collaborateur réussie, la DRH crée les conditions d’un engagement et d’une fierté d’appartenance qui favorisent la marque employeur et le rayonnement de l’entreprise à l’extérieur.
Les nouvelles générations ont des de nouvelles attentes, les talents émergents sont courtisés avant même leur sortie de l’école, obligeant les entreprises traditionnelles à se transformer pour rester attractifs dans un contexte de guerre des talents grandissant.
Enfin, je crois que la clé de la transformation digitale est la coordination des acteurs et des actions entre les différents métiers et services de l’entreprise, pour initialiser le mouvement et accélérer la prise de décision. Il s’agit ainsi de favoriser une prise de conscience partagée et un dialogue transverse. Car ce qu’on veut finalement, c’est bien que tous les acteurs de l’entreprise travaillent ensemble, empruntent la même direction, pour répondre aux attentes client, et partagent leur satisfaction sur leurs réseaux pour faire rayonner l’entreprise.
Le changement de posture des Ressources Humaines au sein d’une organisation sera aussi le fait de la prise de conscience des dirigeants du potentiel de création de valeurs de la DRH. Considérée jusqu’ici comme centre de coûts, la DRH a aujourd’hui l’opportunité, grâce à sa stratégie de transformation et à l’optimisation de l’expérience collaborateurs, de participer à la performance de l’entreprise. Elle devra donc apporter la preuve de cette valeur ajoutée, il sera plus facile ensuite d’obtenir des budgets adaptés auprès du COMEX pour mener à bien cette transformation.
Car ce qui se joue désormais c’est la survie même des entreprises traditionnelles, forcés de s’adapter pour survivre. Or, si les nouvelles technologies bouleversent nos vies, positivement ou négativement selon l’angle de vue de chacun, si elles sont régulièrement la cause d’inquiétudes, elles sont aussi très souvent la solution !
L’important désormais est d’embarquer à bord tous les collaborateurs pour que chacun se sente acteur et utile dans la transformation.
N’hésitez pas à parcourir ma thèse de MBA « La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ? » – 07/2019
Le blog de Myriam Gorlier 