Depuis le 18ème siècle, nous avons vécu plusieurs révolutions technologiques successives qui ont, depuis, plongé dans l’oubli de nombreux savoir-faire et métiers. Parallèlement ces mêmes innovations ont bien sûr donné naissance à de nouveaux métiers (community manager, data scientist, etc) et à de nouveaux marchés (transport aérien, téléphonie mobile, etc.).

À chaque fois qu’émerge une innovation technologique, les craintes quant aux conséquences qu’elle pourrait avoir sur le travail et l’emploi resurgissent. Ce fut le cas avec les premières machines, le développement de l’informatique, les premières automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd’hui avec le big data, l’intelligence artificielle ou encore la blockchain.

Mais ce qui a réellement changé c’est le rythme d’apparition de ces technologies et leur capacité à atteindre un niveau important d’appropriation des utilisateurs beaucoup plus rapidement. En effet, alors qu’il a fallu 75 ans au téléphone pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il n’en a fallu que 7 ans à Internet et 19 jours à l’application Pokemon Go pour atteindre ce même niveau, comme l’illustre le schéma ci-après.

Impacts des technologies sur le monde du travail

Toutes ces technologies ont évidemment des impacts sur les organisations, les hommes, l’emploi, les compétences, l’employabilité des collaborateurs. Le champ des possibles s’élargit à mesure que les usages, permis par ces technologies, voire même par l’association de ces technologies, se développent et sont acceptés par les collaborateurs et les clients.

Impacts sur l’emploi

Même si les chiffres diffèrent quelque peu selon les organismes d’étude, les experts s’accordent à dire que cette révolution numérique aura un effet profond sur la main-d’œuvre mondiale. Toutefois, les perspectives sont plutôt positives d’après l’étude “The Future of job reports 2018” du Forum Economique Mondial, qui prévoit un solde positif de 58 millions d’emplois d’ici 2022 :

En effet, si près de 50 % des entreprises prévoient d’ici 2022 une diminution de leur effectif à temps plein du fait de l’automatisation, 38% des entreprises interrogées s’attendent, au contraire, à étendre leur main-d’œuvre à travers de nouveaux rôles/métiers.

L’enjeu crucial désormais consiste à adapter ses compétences afin de se familiariser avec ce nouvel environnement numérique.

Les ressources humaines doivent donc d’ores et déjà, et constamment, se préoccuper de :

● la définition des nouvelles compétences requises, techniques comme comportementales,
● l’attraction de l’entreprise pour ces nouvelles compétences
● la formation voire la reconversion des équipes en place.

Impacts sur les compétences et l’employabilité

Le dernier rapport “The future of jobs 2018” du World Economic Forum (WEF) fait le constat suivant :

● 35% des compétences seront obsolètes d’ici à 2022.
● 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la quatrième révolution industrielle :
– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,
– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,
– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Pour ce qui concerne l’accompagnement des compétences, 2/3 des salariés s’en considèrent responsables à titre individuel. Ils attendent malgré tout de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations.

Les compétences en nouvelles technologies ne sont qu’une partie de l’équation

En effet, si beaucoup de compétences techniques sont duplicables par les machines, il n’en est (en tout cas aujourd’hui) pas de même pour les compétences comportementales ; ces dernières, difficilement remplaçables et imitables, sont en effet appelées à constituer un avantage compétitif au centre de la stratégie de toute entreprise. Ces compétences, appelées “soft skills”, prennent la part large des 10 compétences qui seront les plus demandées d’ici 2022, d’après l’étude du WEF ; il nous présente sa vision de l’évolution de ces compétences d’ici 2022 en Europe :

Cela peut paraître paradoxal, mais ce qui émerge déjà ici est que les qualités comportementales et donc humaines sont au centre de la transformation digitale et de sa réussite, les enjeux dépassant largement le simple déploiement de nouvelles technologies.

En effet, toute entreprise sera en capacité d’acquérir des technologies. Ce qui fera la différence, ce sont ses hommes et ses femmes.

“Sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain”. Larry Page

L’enjeu pour la DRH va donc être d’être en mesure de :
● Identifier, quantifier et donc anticiper les compétences nécessaires à la poursuite et à la performance des activités de l’entreprise
● Repérer dans ses effectifs les collaborateurs possédant ces compétences ou ceux qui sont en capacité d’évoluer vers ces nouvelles compétences
● Mettre en place les parcours de formation et d’accompagnement des talents repérés en internes
● A défaut de compétences internes, repérer, attirer et recruter les talents externes nécessaires

Les entreprises ont donc le choix, pour combler les lacunes dans les compétences élargies par l’adoption de nouvelles technologies :
● Recruter du personnel permanent entièrement nouveau possédant ces compétences
● Faire évoluer ou reconvertir les collaborateurs existants
● Faire appel à des experts externes de façon ponctuelle

Toujours d’après le WEF, la probabilité d’embaucher du nouveau personnel permanent possédant les compétences requises est près de deux fois supérieure à la probabilité de licenciement stratégique du personnel en retard dans l’adoption de nouvelles compétences. Cependant, près du quart des entreprises sont indécises ou peu susceptibles de reconvertir leurs collaborateurs, et les deux tiers attendent que leurs employés s’adaptent et se perfectionnent au fil de l’évolution de leurs emplois. Et ça tombe bien car d’après Le Boston Consulting Group, 65 % des salariés français (contre 59 % en global) s’en considèrent responsables à titre individuel.

Malgré tout, ils attendent de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations car ils ne savent pas toujours comment s’orienter ou s’organiser :

● 65% des salariés français s’attendent à ce que les employeurs proposent des sessions de formation (contre 59% dans le monde)
● 26% des Français (contre 16% à l’échelle mondiale) ne connaissent pas encore leurs besoins en formation

On commence à approcher ici la nécessité pour les DRH d’accompagner leurs collaborateurs dans le changement.

Enfin, entre la moitié et les deux tiers des DRH sont susceptibles de faire appel à des contractants externes, des agents temporaires pour combler leurs lacunes en matière de compétences. Le recours aux ressources externes tend ainsi à effacer, en tout cas à élargir les frontières de l’entreprise et à ne plus raisonner comme étant une entité fermée, mais bien une entité ouverte, à l’écoute et en interaction constante avec son environnement.

Car en sus du recours aux ressources humaines externes que ce soit sur une longue ou une courte période, les entreprises doivent non seulement apprendre à s’ouvrir mais également à créer le cadre qui permettra à cette intégration de se faire de façon optimale et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise : On parle désormais de concept “ d’entreprise étendue”

Toutes ces tendances obligent les entreprises à faire évoluer leurs organisations et il semble effectivement cohérent dans ce contexte que les entreprises souhaitent s’entourer de professionnels capables d’anticiper et d’accompagner ces changements sur le plan humain et organisationnel.

Impacts sur la communication

Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “ se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel la richesse de son patrimoine informationnel”, on se rend compte à quel point les entreprises historiques ne sont pas adaptées. En effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant l’avènement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions besoin qu’elle circule plus librement.

Or, en contrôlant la diffusion de l’information, la hiérarchie en empêche la circulation et freine le développement de(s) :
● L’économie du savoir
● Les initiatives
● L’expérimentation

D’un manager « facteur » au « manager coach »

En libéralisant l’accès et la circulation des informations pour tous, le digital a profondément bouleversé le rapport au management. Car cette liberté offerte de s’exprimer directement peut être vécue comme une véritable révolution par le management : l’information, la communication ne sont plus « top-down” mais également “bottom-up” et les managers ne sont donc plus le “passage obligé” de l’information.

Impact sur les organisations

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

● la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
● l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur.

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)