Et si on passait du management des 3 % à celui des 97 % ?

Sans forcément lui donner un nom, vous rencontrez certainement ce type de situation dans votre quotidien, que ce soit dans votre vie personnelle ou professionnelle. Vous savez, ces contraintes qui complexifient et rendent beaucoup moins agréable votre expérience client et collaborateur.

Quel.le client.e n’a été agacé.e par les antivols sur les produits en hypermarché qui l’ empêchent d’essayer une paire de chaussures, de lire le résumé d’un film en DVD lui-même enfermé dans un boitier hermétique, ou encore de ressentir une gêne voire une certaine honte à s’entendre sonner à la sortie d’un magasin parce qu’un antivol était resté caché dans la doublure d’un vêtement ?

Le management des 3 %

On tient le terme de « management des 3% » de Gordon Forward, ancien Directeur de Chaparal Steel. Il se caractérise donc par la mise en place de contraintes à tout le monde alors même que le problème à résoudre n’est le fait que d’un tout petit nombre d’individus, clients comme collaborateurs.

Le milieu professionnel n’échappe pas à cette règle, bien au contraire ! Les exemples sont pléthores :

  • L’obligation de voyager au moins cher, avec parfois des escales interminables sur des longs trajets, sous prétexte qu’un manager indélicat  abuse des billets Business,
  • L’obligation de passer par une société de location de voitures et donc de s’ajouter des contraintes parce qu’un collaborateur a, un jour, fait « Paris-Toulouse » avec sa voiture personnelle pour faire monter sa note de frais,
  • La limitation voire l’interdiction d’utiliser les SMS avec un téléphone professionnel, par le simple fait qu’un collaborateur s’est égaré à jouer un samedi soir à choisir par SMS la gagnante du concours Miss France
  • Les freins mis sur de nouvelles initiatives innovantes comme par exemple le fait de laisser du temps aux collaborateurs sur leur temps de travail pour faire des activités qui sortent de leur quotidien opérationnel par peur que certains choisissent de faire des choix qui seraient inutiles à l’entreprise

Et la confiance dans tout ça ?

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui permet d’évoluer dans un monde complexe et en perpétuel changement, place la confiance et la transparence au centre de sa chaîne de valeurs RH, invitant les managers et les collaborateurs à réinventer leurs modes de fonctionnement, leurs modèles mentaux, leurs relations au quotidien.

Le design organisationnel s’articule désormais autour de ces valeurs, invitant avec lui de nouvelles formes de management encourageant l’empowerment, alors que les générations précédentes s’évertuaient à fonctionner sur les bases d’un management « command & control » qui ne trouve plus sens aujourd’hui, voire même détruit de la valeur.

Et si on inversait le système ?

Inverser le système et construire un cadre de référence qui permette à la majorité des collaborateurs de vivre une expérience de travail simplifiée, valorisante et épanouissante conduirait à mon sens à plus de responsabilisation individuelle et collective :

  • celle de certains managers qui pouvaient à tout moment, avec les règle des 3 %, se décharger de leur propre responsabilité en considérant que les collaborateurs n’avaient tout simplement pas respecté des règles dont ils auraient du avoir connaissance puisqu’elles existent quelque part sur l’Intranet
  • celle des collaborateurs qui tendraient à avoir un mauvais comportement et pour qui la transparence du système pourrait avoir un effet dissuasif

La responsabilisation de chacun et donc la confiance donnée par l’entreprise à chacun des collaborateurs est un puissant levier de performance pour l’entreprise. Un levier d’engagement d’une part mais également un levier économique car l’ensemble des règles et contraintes mis en place par les organisations pour palier aux 3 % de perturbateurs est porteur de coûts certainement astronomiques : le coût des procédures et outils à mettre en place pour encadrer les pratiques et le coût de temps perdu à vivre ces contraintes au quotidien.

Sans compter que les managers pourraient désormais se (re)concentrer sur les échanges directs avec les 3% des collaborateurs qui n’auraient pas, soit compris les règles, soit qu’il faudrait accompagner vers un changement utile d’attitude.

Les nouvelles technologies et leurs impacts sur le monde du travail

Depuis le 18ème siècle, nous avons vécu plusieurs révolutions technologiques successives qui ont, depuis, plongé dans l’oubli de nombreux savoir-faire et métiers. Parallèlement ces mêmes innovations ont bien sûr donné naissance à de nouveaux métiers (community manager, data scientist, etc) et à de nouveaux marchés (transport aérien, téléphonie mobile, etc.).

Figure 1 – Les différentes révolutions industrielles – source @Visiativ

À chaque fois qu’émerge une innovation technologique, les craintes quant aux conséquences qu’elle pourrait avoir sur le travail et l’emploi resurgissent. Ce fut le cas avec les premières machines, le développement de l’informatique, les premières automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd’hui avec le big data, l’intelligence artificielle ou encore la blockchain.

Mais ce qui a réellement changé c’est le rythme d’apparition de ces technologies et leur capacité à atteindre un niveau important d’appropriation des utilisateurs beaucoup plus rapidement. En effet, alors qu’il a fallu 75 ans au téléphone pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il n’en a fallu que 7 ans à Internet et 19 jours à l’application Pokemon Go pour atteindre ce même niveau, comme l’illustre le schéma ci-après.

Figure 2 – Combien de temps a-t-il fallu aux technologies pour atteindre 50 millions d’utilisateurs ? @Pixiolabs

Impacts des technologies sur le monde du travail

Toutes ces technologies ont évidemment des impacts sur les organisations, les hommes, l’emploi, les compétences, l’employabilité des collaborateurs. Le champ des possibles s’élargit à mesure que les usages, permis par ces technologies, voire même par l’association de ces technologies, se développent et sont acceptés par les collaborateurs et les clients.

Impacts sur l’emploi

Même si les chiffres diffèrent quelque peu selon les organismes d’étude, les experts s’accordent à dire que cette révolution numérique aura un effet profond sur la main-d’œuvre mondiale. Toutefois, les perspectives sont plutôt positives d’après l’étude “The Future of job reports 2018” du Forum Economique Mondial, qui prévoit un solde positif de 58 millions d’emplois d’ici 2022 :

Figure 3 – Etude « The Future of jobs 2018 » du Forum Economique Mondial

En effet, si près de 50 % des entreprises prévoient d’ici 2022 une diminution de leur effectif à temps plein du fait de l’automatisation, 38% des entreprises interrogées s’attendent, au contraire, à étendre leur main-d’œuvre à travers de nouveaux rôles/métiers.

L’enjeu crucial désormais consiste à adapter ses compétences afin de se familiariser avec ce nouvel environnement numérique.

Les ressources humaines doivent donc d’ores et déjà, et constamment, se préoccuper de :

● la définition des nouvelles compétences requises, techniques comme comportementales,
● l’attraction de l’entreprise pour ces nouvelles compétences
● la formation voire la reconversion des équipes en place.

Impacts sur les compétences et l’employabilité

Le dernier rapport “The future of jobs 2018” du World Economic Forum (WEF) fait le constat suivant :

● 35% des compétences seront obsolètes d’ici à 2022.
● 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la quatrième révolution industrielle :
– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,
– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,
– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Pour ce qui concerne l’accompagnement des compétences, 2/3 des salariés s’en considèrent responsables à titre individuel. Ils attendent malgré tout de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations.

Les compétences en nouvelles technologies ne sont qu’une partie de l’équation

En effet, si beaucoup de compétences techniques sont duplicables par les machines, il n’en est (en tout cas aujourd’hui) pas de même pour les compétences comportementales ; ces dernières, difficilement remplaçables et imitables, sont en effet appelées à constituer un avantage compétitif au centre de la stratégie de toute entreprise. Ces compétences, appelées “soft skills”, prennent la part large des 10 compétences qui seront les plus demandées d’ici 2022, d’après l’étude du WEF ; il nous présente sa vision de l’évolution de ces compétences d’ici 2022 en Europe :

Figure 4 – Comparing skills demand 2018 vs 2022 (Top 10) – Future of jobs 2018 – @FME

Cela peut paraître paradoxal, mais ce qui émerge déjà ici est que les qualités comportementales et donc humaines sont au centre de la transformation digitale et de sa réussite, les enjeux dépassant largement le simple déploiement de nouvelles technologies.

En effet, toute entreprise sera en capacité d’acquérir des technologies. Ce qui fera la différence, ce sont ses hommes et ses femmes.

“Sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain”. Larry Page


L’enjeu pour la DRH va donc être d’être en mesure de :
● Identifier, quantifier et donc anticiper les compétences nécessaires à la poursuite et à la performance des activités de l’entreprise
● Repérer dans ses effectifs les collaborateurs possédant ces compétences ou ceux qui sont en capacité d’évoluer vers ces nouvelles compétences
● Mettre en place les parcours de formation et d’accompagnement des talents repérés en internes
● A défaut de compétences internes, repérer, attirer et recruter les talents externes nécessaires

Les entreprises ont donc le choix, pour combler les lacunes dans les compétences élargies par l’adoption de nouvelles technologies :
● Recruter du personnel permanent entièrement nouveau possédant ces compétences
● Faire évoluer ou reconvertir les collaborateurs existants
● Faire appel à des experts externes de façon ponctuelle

Toujours d’après le WEF, la probabilité d’embaucher du nouveau personnel permanent possédant les compétences requises est près de deux fois supérieure à la probabilité de licenciement stratégique du personnel en retard dans l’adoption de nouvelles compétences. Cependant, près du quart des entreprises sont indécises ou peu susceptibles de reconvertir leurs collaborateurs, et les deux tiers attendent que leurs employés s’adaptent et se perfectionnent au fil de l’évolution de leurs emplois. Et ça tombe bien car d’après Le Boston Consulting Group, 65 % des salariés français (contre 59 % en global) s’en considèrent responsables à titre individuel.

Malgré tout, ils attendent de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations car ils ne savent pas toujours comment s’orienter ou s’organiser :

● 65% des salariés français s’attendent à ce que les employeurs proposent des sessions de formation (contre 59% dans le monde)
● 26% des Français (contre 16% à l’échelle mondiale) ne connaissent pas encore leurs besoins en formation

On commence à approcher ici la nécessité pour les DRH d’accompagner leurs collaborateurs dans le changement.

Enfin, entre la moitié et les deux tiers des DRH sont susceptibles de faire appel à des contractants externes, des agents temporaires pour combler leurs lacunes en matière de compétences. Le recours aux ressources externes tend ainsi à effacer, en tout cas à élargir les frontières de l’entreprise et à ne plus raisonner comme étant une entité fermée, mais bien une entité ouverte, à l’écoute et en interaction constante avec son environnement.

Car en sus du recours aux ressources humaines externes que ce soit sur une longue ou une courte période, les entreprises doivent non seulement apprendre à s’ouvrir mais également à créer le cadre qui permettra à cette intégration de se faire de façon optimale et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise : On parle désormais de concept “ d’entreprise étendue”

Toutes ces tendances obligent les entreprises à faire évoluer leurs organisations et il semble effectivement cohérent dans ce contexte que les entreprises souhaitent s’entourer de professionnels capables d’anticiper et d’accompagner ces changements sur le plan humain et organisationnel.

Impacts sur la communication

Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “ se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel la richesse de son patrimoine informationnel”, on se rend compte à quel point les entreprises historiques ne sont pas adaptées. En effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant l’avènement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions besoin qu’elle circule plus librement.

Or, en contrôlant la diffusion de l’information, la hiérarchie en empêche la circulation et freine le développement de(s) :
● L’économie du savoir
● Les initiatives
● L’expérimentation

D’un manager « facteur » au « manager coach »

En libéralisant l’accès et la circulation des informations pour tous, le digital a profondément bouleversé le rapport au management. Car cette liberté offerte de s’exprimer directement peut être vécue comme une véritable révolution par le management : l’information, la communication ne sont plus « top-down” mais également “bottom-up” et les managers ne sont donc plus le “passage obligé” de l’information.

Impact sur les organisations

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

● la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
● l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur.

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)