Transition numérique, les 6 questions clés à se poser !

La transition numérique (ou transformation digitale) est sur toutes les lèvres, portée par l’absolue nécessité pour les entreprises de tirer leur épingle du jeu en activant et tirant parti des nouvelles technologies pour créer de la valeur ajoutée et se différencier de ses concurrents.
La crise sanitaire de la COVID-19 ayant amplifié ce sentiment d’urgence de se transformer, le gouvernement français a annoncé en ce début septembre 2020, de nouvelles mesures de soutien pour accompagner la digitalisation des process internes au sein des TPE/PME/ETI et accélérer celle des administrations publiques et des territoires.
Pour autant, aussi vitale soit-elle, cette transition numérique ne s’improvise pas !

Une transition numérique à votre échelle

Votre entreprise, en plus d’évoluer dans un contexte de plus en plus complexe, possède sa propre culture, ses valeurs et même, pour les plus avancées sur le sujet, une raison d’être qui guide ses actions et sert les objectifs stratégiques qu’elle s’est fixée.
L’ampleur et le rythme de la transformation à opérer seront très différents selon votre organisation (TPE, PME, ETI ou grande entreprise) et votre niveau de maturité digitale de départ et déterminera le chemin qu’il vous reste à parcourir pour devenir « digital efficient ». L’important est de savoir concrètement d’où vous partez et où vous souhaitez aller afin d’adapter les moyens à mobiliser, qu’ils soient humains, technologiques ou financiers.
Si vous avez déjà initié votre digitalisation, il est utile et même salvateur de se reposer quelques questions sur ce qui vous a poussé à entamer cette transformation et si celle-ci répond toujours à vos réalités et objectifs actuels. Dans le cas contraire ou si vous ne l’avez pas encore entamée, alors c’est le meilleur moment pour vous poser ces 6 questions clés qui donneront toutes les chances à votre projet de transition numérique de réussir !

6 questions clés à se poser pour réussir votre transition numérique

Q1 – Comment faire la différence sur un marché qui se digitalise ?

Les nouvelles technologies ouvrent un champs des possibles incroyable aux entreprises ! Encore faut-il les utiliser à bon escient, pour optimiser un point fort ou réduire un irritant, comme par exemple :

Améliorer l’expérience client
Augmenter sa productivité industrielle
Améliorer la sécurité des infrastructures et des collaborateurs
Personnaliser sa relation clients
Optimiser la gestion des candidatures RH
Professionnaliser sa veille concurrentielle
Diminuer son empreinte carbone,
etc.

Mais l’enjeu stratégique de la transformation digitale est de permettre à votre entreprise de réinventer son business model en, certes, capitalisant sur les technologies pour améliorer ses processus et ses parcours, mais aussi en imaginant et en donnant vie à ce qui pourrait être un nouveau modèle économique (NME), porteur de différenciation stratégique sur votre marché.
L’économie de la fonctionnalité (basée sur le modèle de l’usage de produits et services et non de leur propriété) et l’économie collaborative (AirBnB, Blablacar, etc.) sont parmi les NME les plus marquantes de ces dix dernières années et n’ont pu exister et se développer que grâce la désintermédiation et la dématérialisation permises par le digital.

Q2 – Quel est le niveau de maturité digitale de mon entreprise ?

Avant de vous lancer dans une transformation, il est préférable de mesurer votre capacité à intégrer les technologies numériques dans l’ensemble de votre organisation et de vos activités.
On ne parle pas ici seulement de votre capacité technique, de vos infrastructures, mais également du niveau d’appétence et d’acculturation digitale de vos collaborateurs, parfois même de vos partenaires si tout ou partie de votre vivier de talents est externalisée.
Il existe de nombreux outils, gratuits ou payants, pour faire une première auto-évaluation de votre maturité digitale, comme par exemple le digitalomètre de BPI France ou le Diag numérique du MEDEF et vous pouvez bien sûr aller plus loin dans la démarche avec Become consulting.

Q3 – Quels éléments de ma chaîne de valeur digitaliser ?

On me pose encore souvent la question : faut-il mettre du digital partout ? La réponse est non !
Intégrer du digital n’a de sens que si cela apporte une réelle valeur ajoutée aux clients, aux collaborateurs et si cela sert les priorités stratégiques fixées par l’entreprise : quel intérêt d’investir dans un outil de matching de CV pour recruter des talents si vous n’avez pas de difficulté pour recruter les bons profils ? Par contre si votre point faible est le délai de réponse aux clients, vous pourriez peut-être investir dans un chatbot pour augmenter la satisfaction client et traiter les questions les plus fréquentes.
Pour dessiner votre roadmap stratégique de digitalisation et mettre toutes les chances de votre côté, reconstituez les parcours clients et/ou collaborateurs, repérez les endroits de la chaîne de valeur où le digital pourrait apporter une véritable valeur ajoutée, priorisez les chantiers et identifiez les technologies et partenaires qui répondent efficacement à vos objectifs.
Objectif ? ne pas disperser vos efforts, qu’ils soient humains, technologiques ou budgétaires !

Q4 – Mes modes de gouvernance et de travail sont-ils adaptés ?

On aborde encore trop souvent la transformation numérique par les outils et la gestion de projet IT. Or, si les technologies et les méthodes de gestion de projets agiles sont des moyens incontournables pour mener à bien sa transition numérique, la résilience nécessaire aux entreprises pour s’adapter, en temps réel et dans la durée, à leur contexte suppose que l’ensemble de l’organisation soit également en capacité de réagir et décider rapidement.
Et ça tombe bien car il existe de nombreuses alternatives aux organisations de type pyramidales, fonctionnant sur un modèle « command & control » , dont le modèle historique n’est plus du tout adapté au monde VICA : les modes de gouvernance adaptative comme la sociocratie, l’holacratie, offrent des alternatives intéressantes pour réussir votre passage de l’agilité à l’échelle, en créant, de par leurs valeurs de transparence, d’autonomie et de confiance, un environnement favorable au changement et à la transition.

Q5 – De quels acteurs ai-je besoin pour réussir ma transformation digitale ?

S’il est une fonction sur laquelle la transformation digitale doit pouvoir s’appuyer, c’est la Direction des ressources humaines. J’ai largement défendu cette position dans ma thèse de MBADMB en 2019 « La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ? » et cette conviction se renforce au fil de mes rencontres et de mes expériences.
Comme à chaque révolution technologique, les débats fusent sur la capacité créatrice/destructrice de la technologie émergente en termes d’emploi.
Les chiffres les plus souvent cités sont les suivants :

Ces chiffres illustrent clairement l’enjeu pour les DRH de la gestion prédictive des compétences (GPEC) et des Strategic Workforce Planning (SWP) pour assurer l’optimisation et l’alignement des compétences du capital humain avec la réalisation du plan stratégique de l’entreprise : cartographier les compétences existantes, mesurer les écarts avec celles utiles au développement de l’entreprise et s’assurer qu’elles soient présentes, affectées efficacement, et disponibles au bon niveau, au bon moment et à l’endroit souhaité.

L’entreprise de nouvelle génération tend vers un modèle dit « d’entreprise étendue », à savoir ouverte vers de nouvelles collaborations et se nourrit de 3 grandes tendances :

Le développement du freelancing, nourri par un besoin grandissant d’indépendance et d’équilibre vie pro/vie perso des nouvelles générations,
Le besoin des entreprises de recourir à certaines compétences sur des périodes déterminées, en fonction des projets clients par exemple
La nécessité de collaborer activement avec des acteurs externes comme les start-ups voire même avec ses concurrents pour rester compétitif et même parfois tout simplement survivre.

L’entreprise doit donc créer et développer un véritable vivier de talents, interne comme externe, et identifier les partenaires qui lui permettront de tirer son épingle du jeu. Le strategic workforce planning est donc tout autant un outil de compétitivité que de responsabilité sociale pour les entreprises.

Q6 – Comment accompagner le changement ?

Au delà de la réussite technique d’un projet, le succès d’une transformation numérique passe nécessairement par les aspects humains : l’adhésion des parties prenantes de l’entreprise, en particulier la capacité des collaborateurs à s’approprier et se projeter dans le projet de changement est un facteur clé de réussite.
C’est bien simple, on estime à 60 % le nombre de projets de transformation qui échouent et, pour 70 % d’entre eux, ce serait lié à un manque d’accompagnement au changement !
En donnant du sens à la transformation et en répondant aux questions du type : Pourquoi ce changement ? Qu’est ce que cela va changer au quotidien pour chaque personne impactée ? Comment va-t-on m’aider et me soutenir dans ce changement ? etc., vous mettez toutes les chances de votre côté pour récolter l’adhésion des équipes impactées et engager l’ensemble des collaborateurs concernés.
Nous l’avons abordé dans la question précédente, accompagner le changement, c’est aussi construire une dynamique de gestion des connaissances pour permettre à chacun(e) de se projeter individuellement dans l’entreprise et donc de mesurer les écarts qu’il a à fournir en terme de formation pour progresser vers le nouveau rôle que l’entreprise lui dessine au fil des évolutions de son marché.
Mesurer, cartographier, se projeter, prioriser, aligner, donner du sens, communiquer, donner envie, mobiliser, s’engager, accompagner, collaborer, …voici quelques verbes utiles pour mener à bien votre transition vers un modèle plus agile, plus résilient, plus humain mais aussi forcément plus digital.

#TransformationDigitale #TransfoNum #Changement #ChangeManagement #InnovationSociale #RH #Innovation #NME #Reboot #Transformation #Digitalisation #Digital #Gouvernance #Holacratie #GouvernancePartagée #Leadership #Collaboration #SWP #GPEC

Et si on passait du management des 3 % à celui des 97 % ?

Sans forcément lui donner un nom, vous rencontrez certainement ce type de situation dans votre quotidien, que ce soit dans votre vie personnelle ou professionnelle. Vous savez, ces contraintes qui complexifient et rendent beaucoup moins agréable votre expérience client et collaborateur.

Quel.le client.e n’a été agacé.e par les antivols sur les produits en hypermarché qui l’ empêchent d’essayer une paire de chaussures, de lire le résumé d’un film en DVD lui-même enfermé dans un boitier hermétique, ou encore de ressentir une gêne voire une certaine honte à s’entendre sonner à la sortie d’un magasin parce qu’un antivol était resté caché dans la doublure d’un vêtement ?

Le management des 3 %

On tient le terme de « management des 3% » de Gordon Forward, ancien Directeur de Chaparal Steel. Il se caractérise donc par la mise en place de contraintes à tout le monde alors même que le problème à résoudre n’est le fait que d’un tout petit nombre d’individus, clients comme collaborateurs.

Le milieu professionnel n’échappe pas à cette règle, bien au contraire ! Les exemples sont pléthores :

L’obligation de voyager au moins cher, avec parfois des escales interminables sur des longs trajets, sous prétexte qu’un manager indélicat abuse des billets Business,
L’obligation de passer par une société de location de voitures et donc de s’ajouter des contraintes parce qu’un collaborateur a, un jour, fait « Paris-Toulouse » avec sa voiture personnelle pour faire monter sa note de frais,
La limitation voire l’interdiction d’utiliser les SMS avec un téléphone professionnel, par le simple fait qu’un collaborateur s’est égaré à jouer un samedi soir à choisir par SMS la gagnante du concours Miss France
Les freins mis sur de nouvelles initiatives innovantes comme par exemple le fait de laisser du temps aux collaborateurs sur leur temps de travail pour faire des activités qui sortent de leur quotidien opérationnel par peur que certains choisissent de faire des choix qui seraient inutiles à l’entreprise

Et la confiance dans tout ça ?

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui permet d’évoluer dans un monde complexe et en perpétuel changement, place la confiance et la transparence au centre de sa chaîne de valeurs RH, invitant les managers et les collaborateurs à réinventer leurs modes de fonctionnement, leurs modèles mentaux, leurs relations au quotidien.

Le design organisationnel s’articule désormais autour de ces valeurs, invitant avec lui de nouvelles formes de management encourageant l’empowerment, alors que les générations précédentes s’évertuaient à fonctionner sur les bases d’un management « command & control » qui ne trouve plus sens aujourd’hui, voire même détruit de la valeur.

Et si on inversait le système ?

Inverser le système et construire un cadre de référence qui permette à la majorité des collaborateurs de vivre une expérience de travail simplifiée, valorisante et épanouissante conduirait à mon sens à plus de responsabilisation individuelle et collective :

celle de certains managers qui pouvaient à tout moment, avec les règle des 3 %, se décharger de leur propre responsabilité en considérant que les collaborateurs n’avaient tout simplement pas respecté des règles dont ils auraient du avoir connaissance puisqu’elles existent quelque part sur l’Intranet
celle des collaborateurs qui tendraient à avoir un mauvais comportement et pour qui la transparence du système pourrait avoir un effet dissuasif

La responsabilisation de chacun et donc la confiance donnée par l’entreprise à chacun des collaborateurs est un puissant levier de performance pour l’entreprise. Un levier d’engagement d’une part mais également un levier économique car l’ensemble des règles et contraintes mis en place par les organisations pour palier aux 3 % de perturbateurs est porteur de coûts certainement astronomiques : le coût des procédures et outils à mettre en place pour encadrer les pratiques et le coût de temps perdu à vivre ces contraintes au quotidien.

Sans compter que les managers pourraient désormais se (re)concentrer sur les échanges directs avec les 3% des collaborateurs qui n’auraient pas, soit compris les règles, soit qu’il faudrait accompagner vers un changement utile d’attitude.

Les nouvelles technologies et leurs impacts sur le monde du travail

Depuis le 18ème siècle, nous avons vécu plusieurs révolutions technologiques successives qui ont, depuis, plongé dans l’oubli de nombreux savoir-faire et métiers. Parallèlement ces mêmes innovations ont bien sûr donné naissance à de nouveaux métiers (community manager, data scientist, etc) et à de nouveaux marchés (transport aérien, téléphonie mobile, etc.).

Figure 1 – Les différentes révolutions industrielles – source @Visiativ

À chaque fois qu’émerge une innovation technologique, les craintes quant aux conséquences qu’elle pourrait avoir sur le travail et l’emploi resurgissent. Ce fut le cas avec les premières machines, le développement de l’informatique, les premières automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd’hui avec le big data, l’intelligence artificielle ou encore la blockchain.

Mais ce qui a réellement changé c’est le rythme d’apparition de ces technologies et leur capacité à atteindre un niveau important d’appropriation des utilisateurs beaucoup plus rapidement. En effet, alors qu’il a fallu 75 ans au téléphone pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il n’en a fallu que 7 ans à Internet et 19 jours à l’application Pokemon Go pour atteindre ce même niveau, comme l’illustre le schéma ci-après.

Figure 2 – Combien de temps a-t-il fallu aux technologies pour atteindre 50 millions d’utilisateurs ? @Pixiolabs

Impacts des technologies sur le monde du travail

Toutes ces technologies ont évidemment des impacts sur les organisations, les hommes, l’emploi, les compétences, l’employabilité des collaborateurs. Le champ des possibles s’élargit à mesure que les usages, permis par ces technologies, voire même par l’association de ces technologies, se développent et sont acceptés par les collaborateurs et les clients.

Impacts sur l’emploi

Même si les chiffres diffèrent quelque peu selon les organismes d’étude, les experts s’accordent à dire que cette révolution numérique aura un effet profond sur la main-d’œuvre mondiale. Toutefois, les perspectives sont plutôt positives d’après l’étude “The Future of job reports 2018” du Forum Economique Mondial, qui prévoit un solde positif de 58 millions d’emplois d’ici 2022 :

Figure 3 – Etude « The Future of jobs 2018 » du Forum Economique Mondial

En effet, si près de 50 % des entreprises prévoient d’ici 2022 une diminution de leur effectif à temps plein du fait de l’automatisation, 38% des entreprises interrogées s’attendent, au contraire, à étendre leur main-d’œuvre à travers de nouveaux rôles/métiers.

L’enjeu crucial désormais consiste à adapter ses compétences afin de se familiariser avec ce nouvel environnement numérique.

Les ressources humaines doivent donc d’ores et déjà, et constamment, se préoccuper de :

● la définition des nouvelles compétences requises, techniques comme comportementales,
● l’attraction de l’entreprise pour ces nouvelles compétences
● la formation voire la reconversion des équipes en place.

Impacts sur les compétences et l’employabilité

Le dernier rapport “The future of jobs 2018” du World Economic Forum (WEF) fait le constat suivant :

● 35% des compétences seront obsolètes d’ici à 2022.
● 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la quatrième révolution industrielle :
– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,
– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,
– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Pour ce qui concerne l’accompagnement des compétences, 2/3 des salariés s’en considèrent responsables à titre individuel. Ils attendent malgré tout de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations.

Les compétences en nouvelles technologies ne sont qu’une partie de l’équation

En effet, si beaucoup de compétences techniques sont duplicables par les machines, il n’en est (en tout cas aujourd’hui) pas de même pour les compétences comportementales ; ces dernières, difficilement remplaçables et imitables, sont en effet appelées à constituer un avantage compétitif au centre de la stratégie de toute entreprise. Ces compétences, appelées “soft skills”, prennent la part large des 10 compétences qui seront les plus demandées d’ici 2022, d’après l’étude du WEF ; il nous présente sa vision de l’évolution de ces compétences d’ici 2022 en Europe :

Figure 4 – Comparing skills demand 2018 vs 2022 (Top 10) – Future of jobs 2018 – @FME

Cela peut paraître paradoxal, mais ce qui émerge déjà ici est que les qualités comportementales et donc humaines sont au centre de la transformation digitale et de sa réussite, les enjeux dépassant largement le simple déploiement de nouvelles technologies.

En effet, toute entreprise sera en capacité d’acquérir des technologies. Ce qui fera la différence, ce sont ses hommes et ses femmes.

“Sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain”. Larry Page

L’enjeu pour la DRH va donc être d’être en mesure de :
● Identifier, quantifier et donc anticiper les compétences nécessaires à la poursuite et à la performance des activités de l’entreprise
● Repérer dans ses effectifs les collaborateurs possédant ces compétences ou ceux qui sont en capacité d’évoluer vers ces nouvelles compétences
● Mettre en place les parcours de formation et d’accompagnement des talents repérés en internes
● A défaut de compétences internes, repérer, attirer et recruter les talents externes nécessaires

Les entreprises ont donc le choix, pour combler les lacunes dans les compétences élargies par l’adoption de nouvelles technologies :
● Recruter du personnel permanent entièrement nouveau possédant ces compétences
● Faire évoluer ou reconvertir les collaborateurs existants
● Faire appel à des experts externes de façon ponctuelle

Toujours d’après le WEF, la probabilité d’embaucher du nouveau personnel permanent possédant les compétences requises est près de deux fois supérieure à la probabilité de licenciement stratégique du personnel en retard dans l’adoption de nouvelles compétences. Cependant, près du quart des entreprises sont indécises ou peu susceptibles de reconvertir leurs collaborateurs, et les deux tiers attendent que leurs employés s’adaptent et se perfectionnent au fil de l’évolution de leurs emplois. Et ça tombe bien car d’après Le Boston Consulting Group, 65 % des salariés français (contre 59 % en global) s’en considèrent responsables à titre individuel.

Malgré tout, ils attendent de leur employeur qu’il soit force de propositions pour organiser et animer des formations car ils ne savent pas toujours comment s’orienter ou s’organiser :

● 65% des salariés français s’attendent à ce que les employeurs proposent des sessions de formation (contre 59% dans le monde)
● 26% des Français (contre 16% à l’échelle mondiale) ne connaissent pas encore leurs besoins en formation

On commence à approcher ici la nécessité pour les DRH d’accompagner leurs collaborateurs dans le changement.

Enfin, entre la moitié et les deux tiers des DRH sont susceptibles de faire appel à des contractants externes, des agents temporaires pour combler leurs lacunes en matière de compétences. Le recours aux ressources externes tend ainsi à effacer, en tout cas à élargir les frontières de l’entreprise et à ne plus raisonner comme étant une entité fermée, mais bien une entité ouverte, à l’écoute et en interaction constante avec son environnement.

Car en sus du recours aux ressources humaines externes que ce soit sur une longue ou une courte période, les entreprises doivent non seulement apprendre à s’ouvrir mais également à créer le cadre qui permettra à cette intégration de se faire de façon optimale et d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise : On parle désormais de concept “ d’entreprise étendue”

Toutes ces tendances obligent les entreprises à faire évoluer leurs organisations et il semble effectivement cohérent dans ce contexte que les entreprises souhaitent s’entourer de professionnels capables d’anticiper et d’accompagner ces changements sur le plan humain et organisationnel.

Impacts sur la communication

Lorsque Le Cabinet Deloitte dit qu’une entreprise agile “ se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel la richesse de son patrimoine informationnel”, on se rend compte à quel point les entreprises historiques ne sont pas adaptées. En effet, une des principales sources de pouvoir de la hiérarchie avant l’avènement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) était le contrôle de l’information. Celle-là même dont nous aurions besoin qu’elle circule plus librement.

Or, en contrôlant la diffusion de l’information, la hiérarchie en empêche la circulation et freine le développement de(s) :
● L’économie du savoir
● Les initiatives
● L’expérimentation

D’un manager « facteur » au « manager coach »

En libéralisant l’accès et la circulation des informations pour tous, le digital a profondément bouleversé le rapport au management. Car cette liberté offerte de s’exprimer directement peut être vécue comme une véritable révolution par le management : l’information, la communication ne sont plus « top-down” mais également “bottom-up” et les managers ne sont donc plus le “passage obligé” de l’information.

Impact sur les organisations

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

● la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes
● l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur.

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)