L’holacratie ou quand la transparence met en lumière les (in)compétences

L’entreprise de nouvelle génération, celle qui tirera son épingle du jeu est celle qui, centrée sur sa raison d’être, saura mettre l’innovation au coeur de sa réalité quotidienne : l’innovation technologique, bien-sûr, mais aussi l’innovation managériale et organisationnelle.

J’ai découvert l’holacratie (holacracy en anglais) il y a déjà quelques mois en échangeant avec Philippe Pinault, fondateur et dirigeant de holaspirit, l’une des rares plateformes collaboratives fondée sur le modèle holacratique.

Ce nouveau modèle organisationnel m’a rapidement séduit par ses valeurs et la transparence qu’il induit entre les parties prenantes et, lors de ma formation de praticienne en holacracy avec l’Institut Igi , l’un des éléments qui m’a réellement sauté aux yeux est la transparence qui est mise sur les compétences mais aussi, logiquement , sur les incompétences.

Qu’est ce que l’holacratie ?

L’holacratie est un mode d’organisation, de gouvernance et de management qui s’éloigne du modèle historique, à savoir le modèle pyramidale, dont je considère comme beaucoup, qu’il touche les limites de son efficacité dans le monde VUCA qui est désormais le nôtre.

Basé sur les principes de subsidiarité et d’auto-gouvernance, le modèle holacratique préconise l’association des parties prenantes à la prise de décision et une résolution des problèmes au coeur de l’action par les collaborateurs directement concernés.

En favorisant la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs, ce mode de gouvernance met la confiance et la transparence au coeur de son fonctionnement : chacun des acteurs, dans le cadre d’une raison d’être et d’une constitution acceptés par tous, connait son(ses) rôle(s) et l’ensemble des redevabilités associées. On évite ainsi un des facteurs destructeurs dans l’entreprise : les éléments implicites qui créent des incompréhensions, des tensions et provoquent donc perte de temps et d’énergie à chercher qui fait quoi, pou qui et pourquoi.

Et encore, quand on trouve…. car l’un des travers de l’implicite c’est qu’il permet aussi, à qui veut, d’échapper à ses responsabilités.

Si cette transparence apportée par l’holacratie fait monter le niveau d’exigence des services attendus en interne et permet aux collaborateurs les plus agiles et les plus en demande d’apprentissage de diversifier leurs rôles en s’appuyant sur leurs compétences, elle met également en pression les managers et les collaborateurs qui, jusqu’ici, pouvaient encore se réfugier derrière le flou organisationnel pour ne pas réaliser certaines tâches voire même se déresponsabiliser totalement de certaines décisions.

A qui (ne) bénéficie (pas) la transparence ?

Le problème de la transparence pour les entreprises, les managers et les collaborateurs est que si vous faites partie de celles et ceux qui n’aiment pas le changement ou qui n’êtes pas au rendez-vous de leurs responsabilités opérationnelles, ce type de modèle organisationnel peut représenter soit un véritable levier pour vous remettre en question et en mouvement, soit un véritable danger qui vous poussera inexorablement vers la sortie.

J’ai encore en tête l’exemple de Zappos, l’une des premières grandes entreprises à avoir basculé sous la forme holacratique en 2015. et dont on me disait, pour mettre en avant les mauvais côté du modèle de management horizontal, que 14 % des collaborateurs avaient quitté l’entreprise, ne supportant pas cette nouvelle gouvernance.

La question qui me vient est la suivante : celles et ceux qui sont partis étaient ils créateurs de valeurs pour l’entreprise dans l’ancien système, et sont-elles les compétences recherchées pour l’entreprise de nouvelle génération ?

Pour moi, la réponse est non, et met en évidence le fait que la gestion et le développement des compétences, et notamment des softskills sont déterminants dans la réussite de la transformation des entreprises. Il ne s’agit pas de garder uniquement les collaborateurs qui seraient déjà en mesure de s’adapter à ces transformations mais bien d’aider la majorité des équipes à s’adapter, culturellement, en leur montrant ce qu’elles ont à gagner à court, moyen et long terme en adoptant ce nouveau type de fonctionnement ou même, cela marche mieux parfois, ce qu’elles risquent de perdre si elles ne le font pas.

Si j’imagine que nombre des collaborateurs de Zappos n’ont pas réussi à s’adapter à un modèle qui n’était effectivement pas leur mode de pensée ou de fonctionnement habituel, cet exemple montre qu’il est majeur d’expliquer et d’accompagner ce type de transition organisationnelle et managériale au plus près des managers et les collaborateurs pour éviter deux effets destructeurs de valeurs pour l’entreprise :

  1. Un sabotage de l’intérieur de la part des acteurs pour qui le nouveau modèle représente un risque personnel (tous niveaux de responsabilité confondus)
  2. Une fuite des talents qui, eux, seraient en capacité d’évoluer en fonction des contraintes apportés par le monde VUCA et ne supporteraient plus le modèle vertical traditionnel.

Le courage de basculer

S’il s’agit bien au départ d »une prise de conscience d’un(e) dirigeant(e) qui doit être convaincu(e) que la transition vers une organisation plus transparente, apprenante, agile est la clé du succès de son entreprise pour demain, il s’agit aussi de courage(S) : Celui de donner l’exemple, celui de lâcher prise en abandonnant une certaine forme de pouvoir pour acquérir ou renforcer sa légitimé de leader en faisant confiance à ses collaborateurs.

Et vous, seriez-vous prêt à tester l’holacratie ?

Le coronavirus, terreau de développement des soft skills ?

Jamais nous n’avons eu autant la preuve, en ces temps de crise sanitaire liée au #Coronavirus, que les Softskills prônées par les professionnels RH sont devenues des compétences majeures pour s’adapter vite et mieux dans un environnement complexe et incertain.

C’est en tout cas ce qui m’a « sauté à la figure » à force d’observer les communications qui circulent sur les réseaux sociaux, d’écouter les débats télévisés, de voir toutes les initiatives organisées par les citoyens, les entreprises, les soignants pour faire face à cette situation inédite. Parce que c’est exactement cela que nous vivons, une situation inédite, ambiguë, complexe, imprévisible face à un ennemi extrêmement volatile..

Le rapport du forum économique mondial intitulé « New Vision for Education – Unlocking the Potential of Technology » a défini un socle de 16 compétences nécessaires en 2020 dont 10 sont des softskills :

  1. Capacité à résoudre des problèmes complexes
  2.  Esprit critique
  3.  Créativité
  4.  Management
  5.  Esprit d’équipe
  6.  Intelligence émotionnelle
  7.  Jugement et prise de décision
  8.  Sens du service
  9.  Négociation
  10.  Flexibilité

En cette période de Coronavirus, je vous propose de partager 5 softs kills qui me paraissent incontournables, certaines étant mobilisables en priorité selon que l’on soit un acteur stratégique institutionnel (gouvernement, dirigeant, etc.), d’autres pour les acteurs opérationnels.

Vision systémique 

Si situation complexe il y a, c’est bien celle de la pandémie actuelle du Covid-19. Elle touche nos sphères personnelles et professionnelles et challenge nos modèles politiques, économiques, sociaux, sanitaires, environnementaux. La complexité de la situation est à son plus haut niveau de par la diversité des enjeux et des problèmes à appréhender et à régler : dimensions internationale et locale, nouveau virus dont la source et les conséquences exactes restent floues voire inconnues, etc.

Dès lors, il faut être en mesure, notamment pour les instances gouvernementales, de visualiser, d’analyser et d’anticiper l’ensemble des enjeux et des conséquences de ce virus et des actions qu’il va falloir mettre en oeuvre, que ce soit au niveau économique, légal, social, sanitaire, environnemental.

Capacité à résoudre des problèmes complexes 

La situation étant d’une complexité majeure, la capacité à trouver des solutions rapides et adaptées à chaque irritant devient une compétence majeure dans la gestion de crise. Or, dans la majorité des cas, cette capacité à trouver des solutions vient du terrain : dans le contexte du Coronavirus, c’est le personnel soignant qui est en première ligne, confronté en direct au virus, obligés de gérer à la fois l’afflux de patients, les problèmes de disponibilité de ressources, matériel comme humain, et leur propre sécurité sanitaire qui, souvent les oblige également à s’éloigner de leur cercle familial, avec les conséquences qu’on imagine sur leur santé morale et physique.

Et on l’a vu, de la créativité pour trouver des solutions, les collaborateurs et les citoyens n’en manquent pas : entre fabrication de masques en tissus, détournement des masques d’apnée Decathlon pour usage médical, mobilisations locales pour soutenir les petits producteurs locaux, fabrication et distribution de repas et gâteaux au personnel hospitalier par les citoyens pour palier à la fermeture des cafétérias dans les hôpitaux, etc., chacune de ses “petites” (mais si GRANDES !) solidarités locales participe à la résolution d’un problème global complexe.

Collaboration

La collaboration c’est l’art de travailler mieux ensemble dans un objectif commun. Autant dire que collaborer, en ce moment, l’une des clés de réussite fondamentale de la sortie de crise ! En première ligne toujours, les équipes de secours et de santé et quelques soient leur spécialités, généralistes, infirmier(ère)s, scientifiques, chercheurs et leurs établissements d’appartenance, privés comme publics, partout sur le territoire et dans le monde, doivent se coordonner et compter sur la collaboration et l’entraide pour fonctionner avec le plus de fluidité et d’efficacité possible. Or, la collaboration est une compétence basée sur des attitudes dont notamment l’ #écoute, l’empathie et la communication.

Créativité 

Il en faut pour trouver des solutions en période de crise ! Se débarrasser de ses modèles mentaux, ceux qui, justement, nous empêchent de penser différemment et dans un temps record, parce que l’urgence de la situation ne nous permet pas toujours d’y réfléchir sur un temps long. Mais être créatif, ce peut être aussi : savoir trouver les messages justes, sur la forme et/ou sur le fond, imaginer un futur différent, repenser une relation, agir de façon optimale dans un contexte inédit, etc. On l’a vu dans le paragraphe précédent, les acteurs, professionnels et citoyens, ne manque clairement pas de créativité ! Nous avons tous vu passer sur les réseaux sociaux des photos, vidéos qui nous ont permis, quelques minutes, de regarder le confinement avec un peu d’humour, et ça fait du bien !

Si la créativité engendrée par le talent, celle qui permet aux entreprises de créer de nouveaux produits/services, est primordiale pour rester concurrentiel sur les marchés, la créativité de “l’accomplissement de soi”, à savoir celle qui s’attache au développement d’un nouveau contexte de compréhension des choses et donc de soi, est certainement celle qui nous occuperas le plus ces prochains mois. Le recours exponentiel au coaching individuel et collectif est d’ailleurs une preuve de cette prise de conscience.

En contexte d’incertitude, on n’a le choix que de créer, de réinventer, au fure et à mesure des événements et des découvertes. 

La pensée critique

Les définitions sont nombreuses, parfois contradictoires. L’une d’elle est celle de Pearson Talentlens qui définit la pensée critique comme :

“la capacité à prendre des décisions réfléchies et logiques en analysant une situation ou un problème sous plusieurs angles en séparant les faits des opinions, des préjugés, des biais et des hypothèses.” 

Entraîner notre jugement critique nous permet de lutter contre certains biais de pensée bien connus en psychologie tels que : privilégier les informations qui confortent nos préjugés, retenir plus facilement les informations négatives que les informations positives, se laisser influencer par la première information perçue, par la première impression, faire d’un cas particulier une généralité.

Le débat actuel sur les mesures nécessaires ou pas de confinement total, l’usage ou pas des traitements potentiels comme la chloroquine, sont de véritables exemples de la difficulté de prendre des décisions dans un contexte aussi complexe et incertain.

La pensée critique nous évite de sur-réagir face à trop d’informations dissonantes et de privilégier un temps de recul dans l’analyse à tête reposée . 

Bien-sûr, cette liste de soft skills n’est pas exhaustive, des compétences comme la #communication, la #flexibilité , sont également d’une grande importance dans cette situation de crise sanitaire d’une ampleur inédite mais je vous laisse compléter de vos commentaires, avec plaisir 🙂

#Merci, vous êtes fantastiques ! ❤💪

Je ne pouvais pas finir cet article sans remercier tous ceux qui oeuvrent, professionnels, citoyens, bénévoles, depuis plusieurs semaines désormais à nous sortir de cette pandémie qui, je l’espère, nous incitera réellement à réinventer nos modèles mentaux et à réinventer un monde et des systèmes de fonctionnement à impacts positifs sur nos vies et nos écosystèmes.

En ces temps compliqués, les valeurs de #solidarité et de #collaboration prennent réellement tout leur sens et vous n’en manquez pas ! J’espère que les nouveaux moyens qui seront mis à disposition du système de santé public français sera à la hauteur du coeur et du courage que vous y avez mis ❤

On lit souvent cette citation “Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin”, il semble qu’on puisse désormais dire qu’en période de crise « Ensemble, on va aussi plus vite »

Transformation des entreprises : quels nouveaux rôles pour les DRH ?

Dans un contexte de transformation devenue nécessaire pour nombre d’entreprises traditionnelles, l’ampleur du chantier peut paraître difficile, voire insurmontable, d’autant plus quand les habitudes, les process sont installés depuis plusieurs décennies : Par où commencer ? Quelles cibles prioritaires adresser ?  Quelles ressources mettre en face ?

Or, même si elle ne peut bien sûr pas porter cette transformation seule, la DRH a toutes les cartes en main et la légitimité nécessaire pour impulser et accompagner la transformation, notamment digitale, sur toute la chaîne de valeurs de l’organisation, si tant est qu’elle adopte une nouvelle posture, celle d’une entité en capacité, d’une part, de se transformer elle-même et, d’autre part, de mettre en place le contexte et les conditions nécessaires à la transformation, à sa compréhension et à son adhésion par l’ensemble des collaborateurs.

Donner un cap pour donner du sens 

Se fixer et donner un cap c’est se donner la possibilité de prendre des décisions et de pouvoir ensuite les expliquer, d’envisager de changer de route, de stratégie si les événements le nécessitent. La vision ainsi partagée avec les parties prenantes permet de pouvoir capitaliser et s’enrichir de ses échecs et de s’adapter en continu. Il est donc primordial de structurer et formaliser une stratégie en impliquant les personnes qui interviendront dans le déroulé du plan d’actions.

Il s’agit donc ici de construire une vision très précise et compréhensible par toutes les parties prenantes, en particulier les collaborateurs. Où va l’entreprise ? Quels sont ses objectifs en termes de business model, de stratégie commerciale, de politique humaine ? Quelles échéances s’est-elle fixées et quelles sont les étapes par lesquelles elle devra passer ? Quel rôle et quel(s) impact(s) positif(s) souhaite t’elle jouer et avoir dans ce nouveau monde ? Comment chacun sera impliqué dans le processus de transformation et comment l’entreprise va pouvoir l’aider à la fois à comprendre et à traverser cette transformation dont on sait très bien que le niveau d’acceptation et d’appropriation sera dépendant de chaque individu et de sa capacité à accepter le changement.

Chaque salarié aura sa façon de ressentir, d’interpréter et de s’approprier (ou pas) la culture de l’entreprise et ses valeurs. L’entreprise doit donc désormais, non plus seulement communiquer sur cette vision, mais s’assurer que chaque collaborateur, interne comme externe, y aura accès, la comprendra, se l’appropriera et si ce n’est pas le cas, pourra questionner l’organisation sur ses points de doute, et se sentira donc à la finale un acteur potentiel du projet d’entreprise. 

Donner du sens pour donner envie

Les collaborateurs sont de plus en plus en quête de sens, non seulement en ce qui concerne leurs missions mais aussi celles que l’entreprise s’est fixées : quelle est la finalité de l’entreprise, comment ses activités impactent positivement le monde, l’environnement, les êtres humains, etc. ?

Et cette quête de sens est l’un des moteurs de l’engagement des collaborateurs dans l’entreprise, particulièrement des nouvelles générations. L’entreprise doit donc impérativement faire comprendre cette vision et faire en sorte que chacun des collaborateurs se l’approprie et y voit un sens et une valeur ajoutée pour lui-même, que ce soit à titre individuel ou dans le cadre d’une communauté d’intérêts communs.

L’entreprise a donc un fort enjeu de communication, notamment interne. Avec les technologies digitales, elle a désormais toute la boîte à outils à disposition et doit être en mesure de faire passer les messages de l’entreprise tout en s’adressant à chacun de manière personnalisée. 

Pour cela, le marketing RH est une des solutions qui me parait efficace. Totalement inspirée de méthodes marketing clients, le marketing RH a cet avantage qu’il permet d’avoir une communication de masse tout en permettant une ultra-personnalisation. Pourquoi envoyer une communication RH sur de nouveaux dispositifs de retraite interne à tous les collaborateurs alors qu’avec les évolutions constantes des réglementations et conventions collectives, seuls les collaborateurs de plus de 55 ans au moment de l’information seraient a priori concernés par le dispositif ? A l’heure de l’infobésité, il me semble incohérent et extrêmement inefficace de communiquer l’ensemble des informations à tous, qui plus est au même moment.

L’une des tendances intéressantes appliquées notamment sur la mobilité est par exemple la mise à disposition d’informations publicitaires sur Waze au moment où les conducteurs sont en arrêt à un feu rouge ou un stop par exemple. Ce dispositif se cale sur le temps d’attention disponible du conducteur pour lui communiquer une information. Pourquoi ne pas appliquer cette méthode sur la communication interne et profiter des heures d’inactivité des salariés pour afficher des informations utiles, au retour de la pause café ou déjeuner par exemple ?

L’important dans cette pratique, notamment en terme d’éthique, est, comme pour le marketing clients, de laisser le choix une certaine autonomie décisionnelle au collaborateur. 

Un autre moyen de diffuser et surtout de rendre virales ces informations est à mon sens le Réseau Social d’Entreprise (RSE). L’idée n’est donc pas ici de diffuser de façon descendante l’information mais d’inciter les collaborateurs, par des dispositifs de participation, à partager leurs actions, leurs idées en lien avec la transformation et la vie de l’entreprise. Par exemple, si l’une des valeurs accompagnant la vision de votre entreprise est la solidarité, alors inviter les collaborateurs à partager leurs initiatives solidaires individuelles ou collectives sur le réseau social permettra de donner, non seulement un côté émotionnel à cette valeur mais apportera également une preuve de l’alignement entre le vécu des collaborateurs au quotidien et les valeurs affichées par l’entreprise.

De la même façon si l’innovation est l’un des moteurs de l’entreprise, alors partager les idées, les innovations, organiser des concours en ligne sur le réseau social permettra de démontrer que l’innovation est une réalité de l’entreprise.

La vision et les valeurs ne seront plus dans cet exemple, portées par l’entreprise, mais incarnées par les collaborateurs eux-mêmes. 

Donner les moyens aux collaborateurs 

Soyez agiles ! Collaborez ! Soyez performants ! Voilà des injonctions absolument inutiles si l’entreprise ne met pas à disposition des collaborateurs le cadre, les outils et les process qui leur permettront de progresser en ce sens. On l’a vu, les collaborateurs ont de plus en plus d’exigences vis à vis de leur(s) employeur(s) et souhaitent pouvoir maitriser le lieu et le temps de travail dans un objectif de bien être personnel, d’équilibre vie pro/vie perso.

Il convient donc pour les DRH de construire le cadre qui aidera les collaborateurs à s’épanouir dans la transformation et le changement :

1) Un cadre et un environnement de travail sécurisant et rassurant 

Vivre et travailler dans un monde de changement permanent peut provoquer de forts sentiments d’insécurité chez les collaborateurs. Entre peur de perdre son emploi, de ne pas être à la hauteur de la mission ou des enjeux, de voir son rôle remis en question par la nouvelle génération, va devoir créer un cadre de travail qui permette de rassurer l’ensemble des équipes face à cette transformation. Et ça commence par la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise

Il est difficile de définir ce qu’est la culture d’entreprise mais Wikipedia la définit comme “L’ensemble des connaissances, des valeurs et des comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la plupart de ses membres.” On retrouve ici la notion de communautés avec tous ses avantages :

  • La fierté d’appartenance à un groupe
  • Le soutien, l’entraide
  • Le partage d’informations et de connaissances
  • La bienveillance

Instaurer une culture partagée par tous et créer cet esprit de communauté permettra de cultiver naturellement ces valeurs et d’instaurer un climat de confiance, naturellement vecteur d’engagement dans l’entreprise.

Mais bien sûr, la culture ne se décrète pas ! L’entreprise doit donc mettre en oeuvre tout une série de dispositifs apportant la preuve de sa volonté d’instaurer un climat de sécurité et de bienveillance à tous les niveaux de l’organisation. 

Au niveau du management par exemple, il paraît fondamental, pour créer ce climat de sécurité et de bienveillance, de mettre en place des actions comme le droit à l’erreur et le feed-back régulier.

Le droit à l’erreur  

Le droit à l’erreur est une notion relativement récente dans les entreprises françaises où on a longtemps fustigé les collaborateurs qui faisaient des erreurs et valorisé ceux qui avaient des succès. Or, “tout ce qui n’est pas parfait est perfectible” et faire des erreurs et donc une source d’amélioration, voire d’innovation. Ne dit-on pas d’ailleurs que “l’erreur est humaine” ?

Cette vérité posée, l’entreprise doit donc, non pas sanctionner l’erreur mais mettre en oeuvre toutes les actions qui vont permettre au collaborateur, d’une part d’accepter et de ne pas culpabiliser face à cette erreur et, d’autre part, de rebondir et d’en faire  opportunité nouvelle de s’améliorer. 

C’est notamment le principe du “test & learn”, qui consiste à mettre en place des projets  et de mesurer rapidement leur efficacité afin d’en évaluer la pertinence. Les risques sont ainsi anticipés et mesurés au fil du projet et les budgets mieux contrôlés. Des méthodes comme le “design thinking” sont des outils efficaces dans ce type de démarche par itération, centré sur l’innovation et résolution des pain points.

L’accompagnement au changement (change management)

Le changement fait peur et face au digital, les collaborateurs ont trois craintes principales, parfaitement décrites par le schéma du Hub Institute ci-dessous :

Les 3 peurs face à la transformation digitale – @HubInstitute

Trop souvent, les transformations digitales des entreprises échouent par manque d’accompagnement des collaborateurs. C’est ce que démontre le 3ème baromètre Digital Workplace du Cabinet de conseil Julhiet Sterwen, conduit fin 2018 par l’IFOP : 55% des personnes interrogées en 2018 (vs 47% en 2017) souhaiteraient plus d’accompagnement dans la transformation. Et ce sentiment a fortement augmenté chez les managers (51% en 2018 vs 39% en 2017) qui, pour leur part, considèrent que le principal frein à transformation est la résistance au changement de leurs équipes. Plus étonnant, ce sentiment de manque en change management est aussi partagé par 47 % des Millenials. 

Cet accompagnement, les collaborateurs le souhaitent individualisé, à savoir adapté à leur niveau de compétences, aux spécificités de leur métier. On parlait précédemment de marketing ultra-personnalisé, voilà la DRH désormais confrontée à la nécessité de mettre en place l’hyperpersonnalisation du programme de change management.

Pour mesurer les besoins et adapter son programme de “change management”, la DRH aurait tout intérêt à mettre en place un diagnostic de maturité digitale de ses collaborateurs, en définir des cibles à adresser, au même titre qu’elle crée des personae pour dans sa démarche marketing. 

Chaque cible fera ensuite l’objet d’un programme d’accompagnement spécifique selon son profil et les critères le définissant pouvant être par exemple le niveau de maturité, le métier, la catégorie d’âge, etc.). 

Une attention particulière doit être portée aux managers qui voient leur rôle souvent bouleversé par l’horizontalisation des organisations, les nouveaux usages collaboratifs, la libéralisation de la communication et qui, bien accompagnés,  pourraient voir, à travers la transformation digitale une opportunité plutôt qu’un risque. 

Ils étaient d’ailleurs 58 % fin 2018 à considérer que leur rôle a évolué avec le digital selon le Cabinet Julhiet Sterwen, les faisant passer de manager “control and command” au manager “coach” avec notamment la favorisation des échanges transversaux et l’aide et l’accompagnement des collaborateurs. 

Baromètre Digital Workplace 2018 – Une dimension de « manager coach qui commence
à s’affirmer » – Julhiet Sterwen

Pour que les managers puissent effectivement s’affirmer dans ce rôle, il est vital de les accompagner en priorité. D’une part pour leur donner les moyens de comprendre et d’absorber ces changements et d’autre part pour qu’ils puissent se sentir suffisamment en capacité d’accompagner leurs équipes ; car on l’a vu précédemment, les diplômes, l’ancienneté ne sont plus des critères suffisants pour être un bon manager auprès des nouvelles générations, la légitimité est un facteur déterminant du leadership. 

Le droit à la déconnexion

Toujours selon ce baromètre,  61 % des collaborateurs considèrent que le digital augmente leur charge de travail. 

L’ultra-connexion notamment est un véritable fléau pour les salariés. C’est en tout cas ce que révèle l’étude d’ELEAS sur l’impact des Outils numériques Professionnels (ONP) publiée en novembre 2018 : entre infobésité et débordement des sollicitations numériques dans la vie privée, l’ultra connexion est un véritable enjeu de santé au travail et les DRH doivent s’en préoccuper (cf. annexe 7 – L’impact des outils numériques professionnels sur les salariés)

2) Un cadre et un environnement de travail stimulant  

Il s’agit ici d’instaurer une culture de l’innovation et développer l’esprit entrepreneurial. Et s’améliorer, progresser, innover, c’est ce qu’attendent les collaborateurs lorsqu’ils intègrent une entreprise et c’est également un enjeu de survie pour l’entreprise sur des marchés ultra concurrentiels. 

Il faut donc faciliter l’intégration de l’innovation à 2 niveaux :

  • Animer l’innovation en sensibilisant  les acteurs sur la veille, le benchmark
  • Se demander comment on intègre les technologies digitales partout dans l’entreprise en veillant bien aux deux types d’innovation à savoir l’innovation de rupture et l’innovation de « re-use » (utilisation d’une innovation existante dans d’autres services )

Comme nous l’avons vu précédemment, donner un cadre de travail stimulant, développer l’innovation et l’intrapreneuriat doit aussi s’accompagner d’un cadre permettant aux collaborateurs qui tentent, qui innovent, qui prennent des risques de ne pas se sentir “en danger” ou “en faute”, si leurs initiatives n’aboutissent pas ou pas assez vite. 

Une fois cet espace de sécurité ou d’accompagnement en place, l’entreprise doit mettre en oeuvre les démarches de libéralisation des initiatives innovantes, en utilisant tout ou partie des outils à disposition :

  • La veille et le benchmark : la veille, véritable outil au service de l’innovation, n’est pas l’apanage des dirigeants ou de quelques experts, elle est l’affaire de tous. Cultiver l’esprit de veille dans l’entreprise permettra d’assurer une culture générale ou sectorielle permettant à chacun de comprendre le contexte dans lequel il évolue : dynamique concurrentielle, nouveaux acteurs, évolution des réglementations, activités des clients, etc. Il est aujourd’hui extrêmement facile d’organiser de la curation de contenus utiles et de la diffuser au sein de l’entreprise, gratuitement, notamment grâce aux réseaux sociaux et à quelques hashtags soigneusement sélectionnés. Apprendre aux collaborateurs à organiser leur propre veille est certainement une piste à creuser en terme de change management
  • Les concours d’innovations internes : De plus en plus d’entreprise organisent des concours internes d’innovations. De la traditionnelle boîte à idées aux grands concours d’innovations avec financements des projets gagnants  à la clé, ces initiatives, outre qu’elles permettent aux heureux gagnants de tester leurs projets, apportent un dynamisme collectif dans l’entreprise favorable au développement de la prise d’initiatives et au développement de l’engagement. Ce type d’initiative nécessite malgré tout un cadre, un budget et un climat de confiance réciproque.
  • Les programmes d’intrapreneuriat : un intrapreneur est un salarié qui mène, pour le compte de son organisation, un ou plusieurs projet(s) d’innovation indépendamment de ses activités salariales habituelles. Google autorise par exemple depuis plusieurs années ses employés à consacrer un jour par semaine à un projet autre que celui de leur mission habituelle dans l’entreprise. De la même façon, des entreprises comme Leroy Merlin ont par exemple instauré “la journée de développement” qui permet à l’ensemble des collaborateurs de sortir de l’entreprise pour découvrir d’autres activités, des concurrents, des institutions, des nouvelles  technologies, etc. . Rémunérées et défrayées jusqu’à un certain montant, ces journées font ensuite l’objet d’un partage sur une application dédiée à cet effet afin que toute l’entreprise puisse en bénéficier. La culture du benchmark s’étend dans l’entreprise et l’intelligence collective s’en trouve nourrie.

Selon une étude du Cabinet Deloitte (2017), 37% des entreprises françaises auraient initié une démarche d’intrapreneuriat et 12% des salariés auraient déjà tenté l’expérience. Et parmi eux, 90 % sont prêts à recommencer, preuve que l’aventure leur a été bénéfique puisqu’ils sont 66 % à indiquer que leurs projets ont abouti sur de véritables réalisations ! L’étude révèle également que 74% des salariés interrogés sont prêts à se lancer dans l’intrapreneuriat.

D’après l’étude, ces projets concernent les domaines d’innovations  suivants : 

  • le lancement d’un nouveau produit (41%),
  • l’amélioration d’un produit ou d’un service (22%),
  • le développement d’une nouvelle technologie (18%),
  • l’optimisation de l’organisation (18%).

L’infographie ci-dessous complète la vision de l’intrapreneuriat de cette étude Deloitte.

Ces initiatives répondent au désir des salariés de travailler dans une entreprise qui leur permette de se réaliser et sont d’excellents leviers de croissance. A noter que 2/3 des répondants de cette étude ont affirmé être attirés par les entreprises proposant un programme d’intrapreneuriat, ce qui n’est pas anodin dans un contexte accru de guerre des talents. 

Alliant esprit entrepreneurial et une certaine sécurité de travail, il permet aux collaborateurs de démarrer un projet, tester un produit, en limitant les risques financiers, ce qui semble être une alternative intéressante aux jeunes générations, en recherche d’autonomie et de culture de l’innovation.  

Nous l’avons vu également plus haut, c’est une belle occasion pour le collaborateur, d’une part, d’émerger individuellement dans l’entreprise (d’autant plus s’il était jusqu’à présent “noyé” dans une organisation) et, d’autre part, de rejoindre une communauté différente de ses collègues habituels, par exemple une communauté d’experts, d’autres intrapreneurs internes et externes, des patrons de start-up, etc.  

Pour l’entreprise, outre le développement de l’esprit entrepreneurial de ses équipes et donc des compétences associées comme l’esprit d’initiative, la prise de risques, la force de conviction, la pugnacité…c’est également un moyen de limiter l’attrition des collaborateurs. 

Mais qui dit intrapreneuriat dit aussi risques ; aussi, afin de les minimiser et de permettre aux collaborateurs de se lancer dans un cadre plus sécurisant que l’entrepreneuriat externe, de nombreuses entreprises ont ainsi mis en place des dispositifs de départ volontaire pour création d’entreprise qui prévoient par exemple un retour dans l’entreprise en cas d’échec. 

L‘open innovation

L’open innovation est également un excellent moyen pour l’entreprise de s’ouvrir aux capacités de créations et d’’innovations externes. Ne plus rester fermée sur elle-même mais s’ouvrir aux acteurs externes, notamment les start up dont l’agilité permet une forte et rapide capacité d’innovation. S’enrichir d’autres points de vue, pour ne pas regarder les choses toujours du même œil et se donner des chances supplémentaires d’ouvrir de nouveaux territoires de croissance.

En interne, les bénéfices peuvent également être perçus au niveau de la communication et de la fédération des équipes. En effet, l’open innovation rassemble de nombreuses parties prenantes au sein de projets transversaux, ce qui peut permettre d’améliorer l’agilité organisationnelle de l’entreprise qui la met en place. 

Outre l’impulsion et la facilitation des projets d’innovation et d’entrepreneuriat, le cadre et les conditions de travail sont des éléments importants dans le processus de créativité. En effet, les conditions de travail peuvent favoriser la créativité et l’innovation des salariés.

3) Un cadre, une culture et des outils de travail qui encouragent la collaboration et le partage

Les notions de temps et d’espace tendent à exploser dans cet environnement de travail en pleine polarisation et, même si le télétravail, la mobilité, sont des situations de travail attendues par les collaborateurs, elles renforcent la nécessité de mettre en oeuvre les conditions (culture, outils et process) qui vont permettre aux acteurs de continuer à travailler ensemble efficacement. Les managers se retrouvent effectivement à manager des équipes de cultures différentes, avec des attentes différentes, géographiquement dispersées, contractuellement liés de manière diverses avec l’entreprise. Drôle d’équation à résoudre !

De nombreuses plateformes collaboratives existent aujourd’hui qui permettent aux entreprises, en fonction de leur taille, de leur présence internationale, de leurs besoins en sécurité, de donner les moyens à leurs collaborateurs et leur écosystème de communiquer plus rapidement, plus efficacement, et de façon plus transversale. La part des dispositifs riches, à savoir des plateformes intégrant à la fois de l’information/communication, des outils collaboratifs et des fonctions sociales est d’ailleurs passé de 31 % à 56 % de 2017 à 2019 selon l’Observatoire Intranet & Digital Working 2019

Dans les bureaux modernes, tout est conçu et configuré pour pouvoir échanger et partager facilement des documents de travail en utilisant la technologie. L’ensemble des locaux est ainsi équipé pour tous les types d’usage (appareils mobiles, imprimantes, systèmes de visioconférence, objets connectés…). La technologie est véritablement mise au service de la productivité et de l’humain.

Mais le défi de la collaboration n’est évidemment pas que technologique, il est aussi et surtout culturel ! Car collaborer n’est pas si naturel que ça.

Pourtant, développer et s’appuyer sur la collaboration est l’une des clés de l’accélération et donc de la réussite des projets de transformation. Parce que ces collaborations qu’il faut faciliter sont multiples et diverses :

  • La collaboration entre les services de l’entreprise : DSI et RH, RH et Direction administrative et financière (DAF), marketing et production, etc.
  • La collaboration entre les générations, comme vu précédemment,
  • La collaboration Homme-machine, plus que jamais d’actualité avec l’IA et l’automatisation,
  • La collaboration avec l’écosystème de l’entreprise (clients, startups, système éducatif, etc.), notamment avec l’open innovation.

La DRH doit donc mettre en place une organisation qui permette et facilite la diffusion d’une culture de la collaboration et, au regard de tous les bouleversements en cours, il est évident que les structures hiérarchiques traditionnelles ne sont plus adaptées. 

4) Une gestion proactive et prédictive des compétences

Avec la pénurie des talents et l’obsolescence accélérée des compétences, la DRH doit non seulement avoir une vision précise des compétences disponibles en temps réel dans son entreprise mais également  être en mesure de les faire évoluer en un temps record et de les rendre disponibles au moment où les métiers en ont besoin.

Connecter les bonnes ressources au bon moment ! Voilà l’enjeu des DRH dans ce monde VUCA, avec deux objectifs :

  • aligner les compétences utiles avec les besoins des métiers pour satisfaire les clients et gagner en avantage concurrentiel 
  • fidéliser les collaborateurs et renforcer leur engagement en leur proposer des projets et des missions qui conviennent à leurs aspirations. 

Pour être efficace, la DRH a plusieurs outils à sa disposition : la mise en place d’une  planification stratégique des ressources humaines (ou “Strategic Workforce Planning”) associée à un outil de gestion prédictive des compétences permettra d’avoir à la fois une vision précise de l’existant et de mesurer les écarts entre le niveau de compétences attendues et celles détenues par les collaborateurs. Ecarts qu’elle sera donc en mesure de combler soit :

  • en proposant une formation spécifique au collaborateur : cette démarche permet à l’entreprise de générer des formations rentables qui complètent ses besoins en compétences. De son côté, le collaborateur a l’opportunité d’acquérir de nouvelles compétences et de s’épanouir davantage au sein de l’organisation, si tant est qu’il ait effectivement envie d’acquérir cette compétence, ce dont l’entreprise doit s’assurer au préalable,
  • en proposant un recrutement externe : les compétences requises pour un poste sont clairement identifiées et définies en amont dans l’outil, ce qui permet d’éviter d’éventuelles erreurs de recrutement.

L’une des grandes tendances à prendre en compte dans ces démarches de gestion des compétences est la notion “d’entreprise étendue” dont nous avons parlé précédemment. La conséquence de cette tendance est que la DRH va devoir non seulement se préoccuper des équipes internes mais également des ressources et compétences externes, comme les freelances par exemple, qui jusqu’à présent étaient majoritairement pris en charge par les départements achats ou les opérationnels. C’est ce qu’on appelle l’”Open Talent”, notion développée par Deloitte notamment. 

Les talents ne sont plus une dépense pour l’entreprise, mais un actif dans lequel il faut investir et qu’il faut mesurer.

La mise en place d’une gestion active et prédictive des compétences invite inévitablement à la mise en place d’un programme de formation à la hauteur des besoins et des enjeux. 

5) Un cadre et une culture de l’apprentissage permanent et de l’amélioration continue

Qui dit transformation continue dit adaptation permanente ! L’entreprise étant soumise à de multiples changements, la DRH doit créer une culture de l’apprentissage permanent et de l’amélioration continue pour, d’une part être constamment en capacité de s’adapter et, d’autre part, d’assurer l’employabilité de ses talents, internes comme externes.  

Autrefois habituée à mettre disposition un parcours de formation descendant, défini et rythmé par la hiérarchie, l’apprentissage fait sa révolution et doit désormais permettre de consommer de façon individualisée des contenus de formation que le collaborateur désire, quand et où il le désire et autant de fois qu’il en éprouve le besoin. 

La nouvelle loi “Pour liberté de choisir son avenir professionnel” (ou loi Pénicaud), entrée en vigueur le 1er janvier 2019 a en cela deux objectifs essentiels affichés :

  • la liberté de décider de son propre avenir professionnel
  • se former et acquérir des compétences quelle que soit sa situation de départ

Les DRH doivent donc désormais mener une stratégie de développement des compétences qui permettent à l’entreprise de répondre à la fois à ses enjeux business et aux aspirations de développement professionnel et personnel des collaborateurs.

Pour cela, le digital est évidemment un incroyable accélérateur : le développement des Moocs, des plateformes de learning, des classes virtuelles, ont permis aux collaborateurs d’accéder à des contenus de formation en dehors de leur temps et espace de travail. 

A noter que dans le contexte d’entreprise étendue, la DRH doit également se préoccuper dès maintenant de sa responsabilité et du financement de ses ressources externes : il ne s’agit plus de faire appel ponctuellement à des ressources externes mais bien de constituer un panel de talents externes dont les compétences vont évoluer au fil des besoins et d’être à leurs yeux “l’employeur le plus attrayant”.

La récolte et l’analyse des données générées par ces outils de développement des compétences et des formations associées seront d’une grande valeur ajoutée pour optimiser ces alignements et opérer le passage d’une entreprise, non plus centrée sur les contenus de formation, mais sur l’expérience apprenant.  

6) Une culture de la data 

Pour prendre des décisions adéquates et en temps réel, il faut que les collaborateurs aient les moyens d’évaluer, de comprendre tout un tas d’informations utiles. Or, toutes les actions vues précédemment sont générateurs de data potentiellement porteuses de valeur ajoutée. L’enjeu ici est donc d’apporter la preuve de la pertinence de ces datas en mettant en oeuvre des actions concrètes d’applications, par exemple :

  1. Un collaborateur, inscrit dans un parcours de formation va consulter des contenus qui n’étaient pas inscrit dans ce parcours. Pour les RH ou le manager, ce peut être le signe d’un intérêt pour le collaborateur d’autres compétences et donc d’un autre métier que celui pour lequel on l’avait destiné mais aussi un signe de départ imminent potentiel.
  1. Les produits connectés (IoT) fournissent en temps réel l’utilisation faite par un client de l’objet en question (temps et fréquence d’utilisation, fonctionnalités les plus ou les moins utilisées, etc.). En donnant accès à ces données au service marketing, il lui sera possible d’envisager les évolutions du produit quasiment en continu en fonction de l’expérience de l’utilisateur. De la même façon, la data récoltée avant qu’un objet ne tombe en panne, permettra non seulement d’identifier les principaux symptômes avant-panne mais également la prédiction des pannes potentielles futures. 
  1. Avoir une visibilité sur les sujets de conversations, les mots clés utilisés au sein des discussions sur le réseau social d’entreprise permettra également de  prendre la mesure des sujets de conversation voire de préoccupation des collaborateurs et d’enclencher des plans d’action associés si besoin, comme une communication spécifique sur un sujet qui questionne par exemple.
  1. Avoir de la data sur les retards de production des usines permettront de prévoir plus finement les raisons, les lieux les plus concernés et d’activer des plans d’actions, humains, techniques et financiers, pour inverser la tendance.
  1. Les datas sur les accidents du travail permettront également de focaliser sur les points chauds, site par site, métiers par métiers et d’engager des actions préventives rapidement pour éviter des arrêts à répétition et surtout des pertes humaines.

On voit à travers ces exemples que les opportunités de la data sont infinies. Si les entreprises commencent à adopter l’analyse des données plus largement, elles seront en meilleure position pour obtenir une vision plus large de ce qui se passe réellement dans l’entreprise.

Les équipes RH doivent donc être moteurs de ce changement culturel en travaillant à l’évolution des compétences de l’entreprise vers des compétences sur les données en vue d’attirer des candidats dotés de cette expertise, en faisant évoluer l’offre de formation, en travaillant à la détection des talents dotés de ces compétences, et en posant la question de l’utilisation des données sur la table des négociations avec les représentants du personnel. L’objectif est d’établir une stratégie commune autour des données pour développer leurs usages tout en les encadrant par des process efficaces avec et au service des métiers, dans le cadre de la RGPD. 

Or, la collaboration entre les différents départements de l’entreprise n’est pas tâche facile et, là aussi, les RH peuvent jouer un rôle de fédérateur entre les multiples intervenants. Sans ce collectif, le projet Data aura peu de chances de répondre pleinement aux objectifs de l’entreprise.

Les nouveaux rôles de la DRH

Une fois digitalisée et libérée d’un certain nombre de contraintes, l’enjeu pour la DRH est de s’extraire d’une représentation trop administrative du métier afin de réinventer un positionnement plus ambitieux, en phase avec sa vocation source, accompagner le capital humain, le protéger et le faire prospérer. 

Et pour cela, elle devra endosser plusieurs rôles :

Garant d’une dynamique collective : entre les nouveaux modes et lieux de travail, l’avènement des modèles d’organisation transversale, la multiplicité des ressources disponibles, internes comme externes, la DRH doit, d’une part, maintenir un socle culturel lié par des valeurs, des pratiques et un sens commun et d’autre part, insuffler une dynamique de la collaboration entre l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Guide et acteur du changement : Parce que la résistance au changement est une caractéristique humaine et que le manque d’accompagnement est la principale cause d’échec des transformations, la DRH soit s’attacher à faire comprendre le sens de la transformation à l’ensemble des équipes. Mais plus encore il doit se transformer elle-même et servir de guide pour les autres métiers sur le chemin du changement.

Partenaire business : pour être au service des métiers et en soutien aux managers dans leur pratiques RH terrain, la DRH doit à la fois comprendre et faciliter les enjeux business en mettant à disposition l’organisation, le cadre, les processus, les dispositifs managériaux et les compétences nécessaires à leur fonctionnement optimal. 

Chef d’orchestre de l’expérience collaborateur : la fonction RH, longtemps cantonnée à des fonctions « régaliennes », doit se concentrer désormais sur la qualité de l’expérience collaborateurs et en orchestrer les différentes étapes. 

Marketeur RH : Le collaborateur devient client et, très logiquement, les techniques marketing s’invitent de plus en plus dans les pratiques RH. S’intéresser à chacun, lui délivrer l’information utile, tout en le reconnaissant dans un collectif utile et porteur de progrès permettra d’engager et de  fidéliser le collaborateur.

Acteur de la performance : Trop souvent considérée comme centre de coût, la DRH doit désormais changer de posture et prouver sa véritable valeur ajoutée dans la performance de l’entreprise, notamment dans les COMEX. S’attaquer aux coûts cachés, fournir les bonnes compétences au bon moment aux métiers, créer le cadre permettant la circulation optimale des savoirs et des innovations, développer la culture de la data, développer l’engagement et le sentiment d’appartenance,  la DRH a de formidables leviers pour améliorer la performance de l’entreprise. 

Garant de l’inclusion sociale : La DRH doit veiller à ce que personne dans l’entreprise ne reste sur le bord de la route dans la transformation, que ce soit par son accès aux compétences ou à l’écosystème d’information de l’entreprise. 

Propulseur de la marque employeur : Par une expérience collaborateur réussie, la DRH crée les conditions d’un engagement et d’une fierté d’appartenance qui favorisent la marque employeur et le rayonnement de l’entreprise à l’extérieur. 

Les nouvelles générations ont des de nouvelles attentes, les talents émergents sont courtisés avant même leur sortie de l’école, obligeant les entreprises traditionnelles à se transformer pour rester attractifs dans un contexte de guerre des talents grandissant.

Enfin, je crois que la clé de la transformation digitale est la coordination des acteurs et des actions entre les différents métiers et services de l’entreprise, pour initialiser le mouvement et accélérer la prise de décision. Il s’agit ainsi de favoriser une prise de conscience partagée et un dialogue transverse. Car ce qu’on veut finalement, c’est bien que tous les acteurs de l’entreprise travaillent ensemble, empruntent la même direction, pour répondre aux attentes client, et partagent leur satisfaction sur leurs réseaux pour faire rayonner l’entreprise.

Le changement de posture des Ressources Humaines au sein d’une organisation sera aussi le fait de la prise de conscience des dirigeants du potentiel de création de valeurs de la DRH. Considérée jusqu’ici comme centre de coûts, la DRH a aujourd’hui l’opportunité, grâce à sa stratégie de transformation et à l’optimisation de l’expérience collaborateurs, de participer à la performance de l’entreprise. Elle devra donc apporter la preuve de cette valeur ajoutée, il sera plus facile ensuite d’obtenir des budgets adaptés auprès du COMEX pour mener à bien cette transformation.

Car ce qui se joue désormais c’est la survie même des entreprises traditionnelles, forcés de s’adapter pour survivre. Or, si les nouvelles technologies bouleversent nos vies, positivement ou négativement selon l’angle de vue de chacun, si elles sont régulièrement la cause d’inquiétudes, elles sont aussi très souvent la solution ! 

L’important désormais est d’embarquer à bord tous les collaborateurs pour que chacun se sente acteur et utile dans la transformation. 

N’hésitez pas à parcourir ma thèse de MBA « La transformation digitale, opportunité pour la DRH de revenir au coeur de la stratégie d’entreprise ? » – 07/2019

L’agilité, une nouvelle dynamique pour les organisations ?

Le monde change, les entreprises doivent s’adapter

Le monde change, c’est un fait, et la sphère professionnelle n’échappe pas à ce mouvement de fond. Poussés par l’accélération des nouvelles technologies, les enjeux climatiques et les attentes, voire les exigences, des nouvelles générations de citoyens et de collaborateurs, nous assistons à une véritable remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations dites « traditionnelles ». Ces dernières sont de plus en plus décriées, considérées comme trop rigides, trop lentes, sources d’inertie, qui les rend incapables de s’adapter aux bouleversements en cours. 

Or, les entreprises ont pour obligation de répondre avec efficacité à la complexité et à l’effervescence du monde sous peine de devoir laisser la place à de nouveaux entrants, et même pour les moins réactifs, de disparaître du marché.

Ce qui va permettre aux entreprises de tirer leur épingle du jeu sera donc leur capacité d’adaptation et de réaction face aux changements ; les nouvelles stratégies, les nouveaux business models vont nécessiter de l’agilité organisationnelle, une vision partagée par tous, un accompagnement des équipes, une culture de l’apprentissage permanent, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative et un sponsorship de la part de la direction, qui, in fine, reste celle qui tranche.

De nouvelles formes d’organisations et de nouvelles façons de travailler font donc leur apparition, notamment au travers des organisations dites « agiles », en particulier sur le modèle des start-ups. 

Mais qu’est-ce qu’une entreprise agile ?

Si la notion de méthodes agiles est surtout connue et utilisée dans les entreprises autour de la gestion de projets informatiques, ses bénéfices attendus (plus de collaboration, rapidité d’adaptation, culture clients généralisée, baisse des coûts, efficacité opérationnelle, etc.) séduisent désormais l’ensemble de l’organisation.

Selon Le Cabinet Deloitte, une entreprise agile est une entreprise qui :

  • apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients
  • coopère pour améliorer sa compétitivité
  • s’organise pour maîtriser le changement
  • se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel 

Pour les entreprises traditionnelles, c’est un véritable changement de paradigme : entre perte de repères et remise en question importante, la marche est souvent difficile à franchir, qui plus est dans un laps de temps suffisamment rapide pour ne pas être définitivement hors course. Difficile donc de s’engager dans une transformation à grande échelle, d’autant plus qu’une entreprise c’est avant tout des hommes et des femmes et que l’être humain a cette tendance naturelle à résister au changement.

Pour évoluer vers un modèle plus agile, les organisations doivent changer d’état d’esprit (mindset), simplifier leurs process, réinventer une nouvelle culture et la faire adopter par leurs collaborateurs, faire évoluer leur modèle managérial et accompagner l’ensemble de ses collaborateurs dans cette transformation.

Or, ces entreprises, pour beaucoup, ont pris leurs racines dans des modèles tayloriens, à savoir une vision extrêmement hiérarchique de l’organisation, qui rejette l’autonomie du travailleur, limite son champ d’action et lui refuse toute initiative et innovation ;  et cette vision se trouve grandement remise en cause dans un monde de plus en plus complexe et imprévisible, ce monde VUCA dans lequel nous évoluons désormais.

L’agilité, un enjeu business !

Cette dernière a d’ailleurs tout intérêt à impulser cette culture de l’agilité. En effet, la société de conseil Goetzpartners et l’école de commerce NEOMA Business School se sont intéressés au lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile Performer Index » qui montre que les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes !

Le défi de l’agilité est donc un enjeu business !

De nouvelles formes d’organisation

Face à ces révolutions technologiques et sociétales, de nouvelles formes d’organisations apparaissent avec comme fil conducteur des valeurs telles que :

  • la confiance 
  • l’autonomie
  • la responsabilisation des équipes
  • la collaboration
  • l’épanouissement au travail
  • La sincérité
  • l’ouverture 
  • l’apprentissage permanent
  • la diversité
  • la subsidiarité
  • le partage : des valeurs, des connaissances, des réussites, des résultats
  • l’innovation

Partageons ici quelques exemples.

Les organisations collaboratives

Parmi ces nouvelles organisations d’entreprises, la forme collaborative est celle qui émerge le plus : qu’elles s’organisent en mode multidisciplinaires ou qu’il s’agisse d’organisations dites en “self management”, comme les modèles holacratiques (autrement dit des entreprises sans manager) ces modèles d’organisations sont amenés à se développer au cours des prochaines années. 

Les nouvelles formes d’organisations, telles que les Scop et autres formes de coopératives d’entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où les décisions sont prises démocratiquement, correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies d’entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés. Soumises à l’impératif de profitabilité comme toute entreprise, elles bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise. On retrouve ici les valeurs de liberté, de partage et d’éthique.

L’entreprise en réseau 

Pour Marc Halevy, physicien et philosophe français, les entreprises, pour survivre, doivent devenir des “entreprises relationnelles” et développer un nouvel “art de vivre ensemble”. Il définit le réseau comme “un ensemble de petites entreprises autonomes, en interaction les unes avec les autres” et fédérées par une identité commune ou un projet commun” , autour de 8 principes fondateurs :

  • L’autonomie (et pas l’indépendance..)
  • L’identité : le vécu du réseau, ses valeurs, son style..
  • La subsidiarité : un problème doit être réglé par ceux qui ont le problème là où il se pose avec à la clé une plus grande responsabilisation des acteurs
  • La solidarité
  • La fractalité : développer le plus grand nombre de connexions avec l’extérieur pour plus d’efficacité, plus de réactivité aux sollicitations
  • Une gouvernance répartie entre 3 parties : ceux qui détiennent le pouvoir (“ceux qui tranchent”), “ceux qui font autorité” (experts) et “celui qui donne envie” (celui qui porte le charisme, la passion)
  • La prolifération, ou la diffusion, l’essaimage dans l’organisation de la culture, des pratiques, de la connaissance
  • Une production de valeur collective partagée et dont chacun se sent acteur et responsable.

Pour Marc Halevy, ce processus de passage d’une organisation pyramidale à une organisation en réseau passe par un changement culturel, se fait par étapes, sur une période de 3 à 5 ans, et surtout ne se décrète pas !

L’entreprise en “mode projet”

Il s’agit de penser le travail en mode transversal, de casser les silos, on regroupe les talents adaptés à un projet spécifique. Il n’y a pas de “chef” à proprement dit mais un chef de projet qui écoute, qui recueille les besoins et les idées et facilite le travail de chacun, jusqu’à ce que le projet aboutisse. 

S’il ne supprime pas réellement la hiérarchie (le collaborateur dans le projet reste rattaché hiérarchiquement à son responsable mais est fonctionnellement rattaché au projet), le travail en mode projet permet aux collaborateurs de varier les missions, de rencontrer de nouvelles personnes.

L’holacratie

Né du concept de l’entreprise libérée », l’holacratie consiste en un management horizontal, où chaque partie du tout, dont elle dépend, est autonome et décisionnaire.

Selon Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, une entreprise libérée est «une entreprise où une majorité de salariés possèdent la liberté et la responsabilité complètes pour entreprendre toute action dont ils estiment qu’elle est la meilleure pour leur entreprise».

Modèle d’organisation holacratique vs hiérarchique – source @CharterHouse

La mise en place de l’holacratie n’est donc pas toujours simple, elle bouleverse les mentalités et les façons de travailler, et provoque des résistances en interne, pas uniquement de la part des managers. 

Des plateformes comme Holaspirit peuvent aider les entreprises qui souhaitent se lancer dans ce nouveau mode d’organisation cellulaire.

Les apports potentiels de l’holacratie sont :

  • une vision commune : les dirigeants acceptent une totale transparence sur les missions et leur raison d’être, ce qui donne du sens au travail,
  • la prise en compte des besoins de l’être humain, l’engagement des collaborateurs, encouragé par la relation de confiance,
  • la collaboration et le partage des savoirs,
  • la flexibilité et la mobilisation rapide de ressources humaines,
  • une meilleure efficacité : les délais de prise de décisions et d’action sont réduits,
  • l’amélioration de la productivité, l’adaptabilité aux changements.

L’entreprise étendue

D’après l’étude de Upwork et le syndicat Freelancers Union en 2017 aus Etats-Unis, la majorité de la main-d’œuvre américaine sera bientôt freelance, d’ici 2027 si l’augmentation évolue au même rythme. En Europe; on estime que 30 % de la population active sera composée de freelances en 2035 !

Aujourd’hui, les ressources humaines doivent donc imaginer l’organisation du futur. Les nouvelles modalités d’organisation du travail devront se faire dans le temps et dans l’espace et prendre en compte, dans un cadre réglementaire, lui aussi à réinventer :

  • la multiplicité et la diversité des ressources internes et externes 
  • l’élargissement de son réseau relationnel et des interactions que cela induit, notamment avec l’extérieur. 

Dans son rapport RH 7.0, l’Association Nationale des Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) développe une notion qui me parait bien décrire l’avenir du DRH et son rôle de pilotage dans une organisation que l’on nomme “entreprise étendue”, à savoir un rôle de “Gouvernance des Personnes et des Organisations” (GPO)

L’agilité, un état d’esprit

La gestion continue du changement doit être considérée comme le processus organisationnel clé qui permettra à l’entreprise de changer et prospérer en permanence.

L’agilité, quant à elle, est à mon sens, surtout un état d’esprit basé sur la confiance et la remise en question permanente des acteurs et des process.

Dans tous les cas, l’entreprise doit préalablement instaurer un cadre culturel qui permette à chacun de travailler quotidiennement dans ce sens. Or les entreprises traditionnelles, si elles veulent réellement devenir des organisations agiles, doivent avant tout remettre en question leurs anciens modèles mentaux, comme le suggèrent brillamment Béatrice Rousset , co-auteur de l’ouvrage « Stratégie modèle mental ».

Le digital, une réponse efficace aux coûts cachés RH ?

A l’heure où les budgets sont largement discutés et où chacun doit apporter la preuve de l’apport de ses actions à la performance de l’entreprise, il est souvent difficile pour le DRH de mesurer les impacts directs d’un recrutement ou d’un onboarding sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Par manque de temps, de ressources, par manque de datas aussi. Malgré tout, de nombreux cabinets ou instituts d’études se sont penchés sur les coûts de la non-optimisation de certains processus et outils, sur les coûts “ de ne pas faire”, sur les coûts cachés aussi, ceux qui n’apparaissent pas dans les livres comptables des entreprises. 

Or, quand on ne connaît pas tous les coûts réels de certaines activités, comment convaincre un COMEX de vous attribuer un budget pour optimiser des processus, recruter de nouveaux collaborateurs, optimiser l’onboarding, mettre en place une véritable “Learning Management Platform” (LMS), aménager de nouveaux espaces de travail, investir dans des outils collaboratifs ? 

Dans ce nouvel article, j’ai trouvé utile de partager quelques exemples de “coûts cachés” liés aux actions RH, qui, si elles sont optimisées par les technologies digitales, sont en mesure de faire économiser énormément d’argent aux entreprises. Ces coûts sont rarement calculés et surtout ils n’apparaissent pas ou peu dans la comptabilité des entreprises. Il est temps pour les DRH de tout mesurer !

Le coût du recrutement raté 

Tout d’abord, le coût du recrutement ne cesse de grimper ces dernières années ; autant dire qu’il est vital économiquement de le rendre le plus efficace possible et d’éviter les coûts du “mauvais recrutement”. La fonction RH ne peut donc plus faire l’impasse sur l’évaluation de ces coûts qui comprennent un certain nombre de coûts directs et indirects: 

  • Préparation du recrutement : expression du besoin métier (profil du candidat, forme de contrat, etc.)
  • Rédaction et diffusion de l’offre sur divers supports papiers et digitaux
  • Analyse et tri des candidatures, vérifications multiples, réponses aux candidats
  • Entretiens
  • Choix et annonce
  • Contractualisation
  • Organisation du poste de travail (équipements, accès, etc.)
  • Parcours d’intégration, formations éventuelles

A cela, il faut ajouter le coût du manque à gagner du fait de la démotivation du collaborateur pendant ses quelques semaines d’intégration.

Gereso a fait l’exercice de calcul du recrutement raté et l’a publié sur son blog, que je me permets de reprendre en grande partie ici, à travers l’exemple ci-dessous : 

Un salarié nouvellement embauché perçoit un salaire brut mensuel de 2.500 € (30.000 € annuel). Ne donnant pas satisfaction, sa période d’essai est rompue au bout de 2 mois. Pour évaluer son coût de recrutement et d’intégration (entre 15 et 25%) on retiendra un taux moyen de 20% soit 6.000 € (30.000 x 20%).

Pendant sa période d’essai, le salarié touchera un salaire brut de 5.000 € (soit 2.500 € x 2). En prenant en compte les charges patronales, les autres charges sociales et fiscales (taxe d’apprentissage, comité d’entreprise, participation etc.), les coûts d’infrastructure (nouveau bureau…), ce coût peut être multiplié au minimum par 1,8 ce qui donne 9.000 €.

Pour tenir compte de la perte d’exploitation liée à la valeur ajoutée non perçue, on peut à nouveau multiplier ce chiffre par 1,5 (et encore, en faisant abstraction des frais administratifs de rupture du contrat : entretien, solde de tout compte etc.) soit 13.500 €.

Avec cette évaluation sommaire, on peut estimer le coût de ce mauvais recrutement à 13.500 €, auquel il faudrait additionner le nouveau coût de recrutement et d’intégration de son remplaçant pour avoir une idée du coût du processus global de recrutement « définitif et satisfaisant » pour ce poste. Il est évidemment nécessaire que ce chiffre soit « affiné » par les calculs d’un contrôleur de gestion, notamment pour l’évaluation du manque à gagner lié la valeur ajoutée non perçue.

Imaginons que cette année, l’entreprise étudiée est embauchée en tout 100 salariés en CDI, au même salaire. Si on en croit les statistiques, environ 13% de ces recrutements se solderont par un échec et par une rupture de la période d’essai (12,7% selon les dernières statistiques). Sur ces 100 salariés, 13 seraient ainsi susceptibles d’être d’en cette situation.

Le coût annuel lié à des mauvais recrutements s’élèverait ainsi à 13.500×13 = 175.500€.

Ces chiffres montrent clairement l’impact du processus de recrutement sur les résultats de l’entreprise. Une amélioration du processus de recrutement, certes, souvent plus longue et coûteuse peut à moyen – long terme faire économiser des coûts importants liés à des mauvais recrutements.

Pour aller plus loin, il faudrait également évaluer les coûts d’opportunité de recrutements non réalisés…

Le coût du mal-être au travail 

Jacob Morgan, auteur de “The Employee Experience Advantage”,  a mené des recherches sur le rendement des organisations dites « expérientielles » qui affichent de bons résultats en termes de culture, de technologie et d’environnement physique. En comparaison avec des entreprises « non-expérientielles », les organisations expérientielles présentent les caractéristiques suivantes :

  • Des bénéfices moyens 4x plus élevés ;
  • Un chiffre d’affaires moyen 2x plus élevé ;
  • Un turnover 40% plus faible ;
  • Des valeurs boursières qui surperforment chez les S&P 500 et le Nasdaq.

Laurence Vanhée (Chief Happiness Officer chez Happyperformance) soulève également l’idée que des collaborateurs malheureux ont un impact négatif sur la productivité et l’efficacité de l’entreprise. Selon elle : « Un collaborateur épanoui tombe deux fois moins souvent malade”.

La démonstration de l’intérêt d’améliorer la qualité de vie au travail peut également se faire en mesurant les coûts du stress. Une étude de l‘INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles) et de l’école des Arts et Métiers Paris Tech les évaluait de 0,1% à 0,15% du PIB en France en 2013, en incluant le coût des soins, l’absentéisme, la cessation prématurée d’activité et le décès prématuré. 

Dans les entreprises, selon une autre étude, un euro investi en prévention des risques psychosociaux se traduirait par un à treize euros d’économies de coûts.

En Europe, le chiffre le plus récent parmi les données synthétisées par l’EU-Osha (agence européenne pour la sécurité et la santé au travail) date de 2013 : il estime le coût des dépressions dues au travail à 617 milliards d’euros par an, incluant le présentéisme et l’absentéisme, la perte de productivité, les frais de santé, les allocations pour inaptitudes. 

Ces résultats illustrent la nécessité d’agir : la facture du stress au travail est exorbitante au regard des bénéfices que peuvent apporter les politiques de prévention. Et là aussi le digital peut apporter des réponses ; on peut citer par exemple ces applications (source @Les échos exécutive  : https://bit.ly/2I8ECWS) :

  • Bloom at work – Cette application donne aux managers ou RH la possibilité de visualiser en temps réel les réponses anonymisées aux quiz soumis aux équipes toutes les deux semaines. Elle recommande des actions à mettre en place afin d’oeuvrer en faveur d’une dynamique positive.
  • Bloomin – Mesurer pour agir
    En assurant l’anonymat des données collectées, l’application aide les managers et DRH à mesurer l’expérience et l’engagement de leurs employés en instaurant une culture du « feed-back » afin d’améliorer les relations internes. Elle met en place des enquêtes à partir de différents canaux (SMS, Slack, application mobile…). 
  • Supermood – Renforcer l’engagement
    A l’aide de sondages réguliers et anonymes, la plate-forme donne directement la parole aux salariés. Un rapport d’analyse est ensuite mis à disposition de la direction et du service RH, complété par des conseils personnalisés dans l’optique d’améliorer l’engagement des salariés. Decathlon, Engie et la SNCF ont adopté cette offre.
  • ZestMeUp – L’écoute et l’échange Allier collaboration et performance est l’objectif de cette plate-forme. Cet outil informatique permet aux collaborateurs de renseigner quotidiennement leur humeur, de réaliser des sondages et de partager des idées, etc. La parole ainsi libérée permet d’identifier leurs attentes afin de replacer l’humain au coeur de l’organisation.

Le coût du désengagement  

Pour éviter les confusions, voici les différentes classifications d’engagement définies par Gallup qui édite une étude mondiale référence sur l’engagement au travail depuis plusieurs années :

  • Collaborateur engagé : les employés sont très motivés et enthousiastes à propos de leur travail et de leur environnement de travail. Ils soutiennent la performance et l’innovation et font avancer l’organisation.
  • Collaborateur non engagé : les employés sont psychologiquement détachés de leur travail et de leur entreprise dans la mesure où leurs attentes ont besoin d’être entièrement satisfaites.
  • Collaborateur activement désengagé : les employés ne sont tout simplement pas heureux au travail. Ils ressentent que leurs besoins ne sont pas satisfaits et agissent par dépit au travail. Chaque jour, ils peuvent potentiellement saper ce que leurs collègues engagés accomplissent.

Gallup a estimé le coût du désengagement en France à 97 milliards d’euros pour l’année 2018 ; les salariés français feraient d’ailleurs office de mauvais élèves puisque l’étude indique que seulement 6% d’entre eux sont engagés et 25% activement désengagés, soit un salarié sur quatre ! 

Selon l’IBET 2018, un salarié désengagé coûte 13 340 euros par an. Si l’on prend la même base de 100 salariés, cela coûterait donc à l’entreprise  :

100 salariés x 25 % = 25 salariés désengagés x 13 240 euros = 331 000 euros

Selon Laragh Marchand de Gallup, « Le risque de contagion et de démotivation à plus grande échelle devient réel lorsque sur 100 salariés, seulement 6 s’impliquent et 25 autres se désinvestissent activement ». Autant dire qu’il devient urgent pour la productivité et la rentabilité économique de l’entreprise de contrôler ce phénomène voire d’inverser la tendance !

NB : si vous avez envie de simuler le coût du désengagement de vos salariés, basé sur l’étude Gallup, rendez-vous ici : https://humanslink.com/calcul-desengagement/

Car le désengagement est souvent la conséquence d’un mal être au travail, vecteur notamment de l’absentéisme qui, d’après les calculs de l’Institut Sapiens, un think tank libéral, coûte 108 milliards d’euros par an. Ce coût prend en compte les salaires versés aux absents, le temps passé par les autres salariés à compenser les dysfonctionnements induits et l’achat de « services externes non prévus ». Cela représente un coût moyen de 4 059 € par an et par salarié (3.521 euros dans le privé et 6.223 euros dans la fonction publique). 

Quand on note, toujours d’après cette étude, que 99 % des absences évitables s’expliquent pas des conditions de travail dégradées, une organisation du travail défaillante et surtout par des défauts de management, on comprend tout le rôle de la DRH dans l’amélioration de ces conditions de travail. Les technologies digitales ont leur rôle à jouer dans l’amélioration de ces conditions de travail.

Le coût de la gestion administrative

La dernière édition du baromètre ADP 2018 livre un panorama détaillé du coût total de la fonction paie et administration du personnel : 

  • Un coût de gestion du salarié de 448€ par an, en hausse de 17 % depuis 2010
  • Une productivité de 213 salariés par gestionnaire RH
  • Le SIRH représente près de 25% du coût total
  • Les entreprises qui investissent dans leur SIRH ont une productivité de 38% supérieure aux autres

Les démarches de simplification administrative et la transformation digitale des entreprises ont, certes, d’abord généré des coûts d’investissement et de mise en œuvre, mais en moyenne, la part du SI représente 24,8 % du TCO (Total Cost of Ownership) (24,8 %), soit 111 euros pour 337 euros de coûts métier.

Parmi les pistes à suivre pour améliorer la performance de la fonction RH, l’éditeur suggère, entre autres, de s’attaquer aux coûts cachés de la gestion administrative, qui sont la plupart du temps plus importants que les coûts visibles (Une étude de PwC les évaluait, en 2012, à 63 % du total !). ADP estime, qu’en grande partie, ces coûts cachés sont à chercher dans la « collecte de données, souvent encore manuelle avec des signatures obligatoires », ou bien encore dans les importations de données semi-automatiques, en amont des calculs de paie.

En exploitant mieux la data, en automatisant certains processus et certaines tâches de gestion administrative répétitives, les RH pourront se dégager du temps et se concentrer de nouveau sur des missions à plus forte valeur ajoutée :

  • l’évolution des talents
  • la Qualité de vie au travail

Le coût de la mauvaise exploitation de la data

Les data RH sont encore bien souvent dispersées dans les services, collectées de façon manuelle ou semi-automatiques, parfois plusieurs fois dans des systèmes différents et de ce fait totalement sous-exploitées. Le Rapport Mondial Databerg de Veritas de 2016 révèle que 85 % des données stockées sont soit Obscures, soit redondantes, obsolètes ou inutiles. 

Et le coût de la donnée non structurée et non exploitée peut être important, d’une part par les pertes de temps et de productivité que cela engendre et d’autre part, par le manque de justesse voire les erreurs de décision que le manque ou la non pertinence des data a pu provoquer et qui peut bien sûr coûter cher à l’entreprise.  

Les technologies digitales, si elles sont venues disrupter certains business model, créer de nouveaux métiers et rendre caduques certains, sont également des solutions potentielles à la réduction des coûts cachés. Ceux des activités RH, d’une part, mais également ceux des autres métiers de l’entreprise qu’elles viennent soutenir dans leurs process et leurs organisations : les cabinets d’études Gartner et Ventana ont estimé en 2011 que les non atteintes des objectifs commerciaux seraient dus à 40 % à des mauvaises données. De quoi alimenter quelques tensions entre services internes ! 

Le coût de la mauvaise collaboration

Selon une étude McKinsey, les entreprises ayant recours aux outils collaboratifs accroissent leur productivité de 20 à 25%. 

En diminuant le nombre d’e-mails, en instaurant à la fois une  transparence et de la traçabilité dans les échanges, et en favorisant le partage de connaissances, les plateformes collaboratives sont de formidables leviers d’intelligence collective et de performance. 

Depuis l’apparition du Cloud, il est désormais possible de travailler en mode collaboratif de partout dans le monde, quels que soit son lieu de travail et son mode de connexion, en mode synchrone ou asynchrone, et dans des dizaines de langues avec l’intégration de l’intelligence artificielle dans les usages de traduction automatique. 

Sans compter les économies faites à travers tous les déplacements physiques évités !

Le coût des réunions inutiles ou mal préparées

Selon une enquête réalisée par OpinionWay en avril 2017 dans des secteurs économiques variés, les répondants passent en moyenne 4,5 heures par semaine en réunion, soit 3,4 semaines par an, et plus du double (6,2 semaines) pour les cadres ! Mais à peine plus de la moitié (52%) de ces réunions sont considérées comme productives. 18% des salariés déplorent qu’il n’y ait « pas d’ordre du jour » ou « d’objectif clairement défini » et 26% ne voient pas la nécessité de leur présence à ces réunions. Pourtant, 75% des mêmes répondants déclarent ne pas avoir la possibilité de décliner l’invitation et de ne pas y participer.

Pour dynamiser et réduire les temps de réunion, automatiser la création des compte-rendu, il existe des applications mobiles comme Beekast ou Klaxoon ;  Beekast, par exemple, annonce :

  • Des réunions jusqu’à 50% plus courtes.
  • Des collaborateurs plus engagés : 10x plus d’idées et de contributions générées en moyenne.
  • Un suivi optimisé : 100% des réunions avec un compte rendu.

Il s’agit là de statistiques commerciales fournies par l’éditeur de la solution, il convient donc de les challenger avec une réalité terrain mais, avouons-le, nous sommes tous victimes de la “réunionite” et il serait réellement utile de mesurer, d’optimiser et donc de valoriser les coûts cachés de cette maladie a priori très française !

Le digital au service de l’optimisation des coûts cachés

On le voit à travers ces quelques exemples, les coûts cachés qui n’apparaissent pas toujours dans la comptabilité des entreprises impactent fortement la rentabilité de l’entreprise et nuisent, par l’absence de mesures de performance efficaces, à une prise de décision éclairée, y compris en termes d’affectation de choix budgétaires.  

De nombreuses solutions ou applications digitales permettent désormais aux équipes RH de collecter, exploiter et mesurer les data sur l’ensemble de la chaîne de valeurs et tout au long du parcours d’un candidat/collaborateur. Le DRH n’a plus d’autre choix que de mettre en oeuvre les moyens, qu’ils soient technologiques, organisationnels ou culturels, pour faire de la data un levier de performance. 

L’impression 3D, quels impacts sur les Ressources Humaines ?

Définition

L’impression 3D est une technique de fabrication dite additive qui procède par ajout de matière, contrairement aux techniques procédant par retrait de matière comme l’usinage. L’impression 3D permet de réaliser des objets usuels, des pièces détachées ou encore des prototypes destinés aux essais. Le point de départ est un fichier informatique représentant l’objet en trois dimensions, décomposé en tranches. Ces informations sont envoyées à une imprimante 3D qui va réaliser la fabrication par ajout de couches successives.

Les usages

Les perspectives d’usage sont énormes car non seulement l’impression 3D va permettre aux entreprises de produire elles-mêmes, en temps réel, leurs propres produits en fonction de la demande réelle des clients, mais elle est en passe de révolutionner certains pans de métiers, comme la maintenance industrielle par exemple. Les entreprises peuvent désormais fabriquer leurs pièces de rechange elles-mêmes, selon les besoins et réduire considérablement les stocks.

Le bureau d’étude conçoit les pièces, crée les fichiers 3D et les transmet à un agent de maintenance qui pourra les fabriquer et les mettre en place. Cet agent doit donc acquérir de nouvelles compétences liées à la compréhension des fichiers 3D et à la fabrication même des pièces.

Le Hype Cycle de Gartner

Le Hype Cycle du Gartner est une courbe d’interprétation de la maturité, de l’adoption, des promesses et des opportunités des technologies émergentes et de la façon dont elles évoluent au fil du temps.

La version ci-dessous montre l’évolution de la technologie d’impression 3D en juillet 2018 dans différentes secteurs d’activités.

Hype cycle Gartner Juillet 2018 – 3D Print

Le marché de l’impression 3D

Le marché de l’impression 3D est d’ailleurs en plein boom et les besoins en ressources vont suivre cette tendance dans les mois et années qui viennent. Les entreprises doivent donc le prendre en compte dans la gestion prévisionnelle de leurs compétences, en particulier dans le domaine industriel.

Dans son rapport de janvier 2019, le Cabinet américain International Data Corporation (IDC), prévoit 13,9 milliards de dollars de dépenses en impression 3D en 2019, soit une progression de 21 % par rapport à 2018.  Cette croissance est avant tout portée par les industriels, dont les dépenses représenteront  95 % du marché. Ils seront à l’origine de plus de la moitié des dépenses durant la période 2018-2022. 

D’ici à 2022, IDC prévoit un taux de croissance annuel moyen de 19 %. La fabrication de pièces et de prototypes  pour l’industrie reste l’application la plus répandue pour la fabrication additive. Mais c’est la bio-impression de tissus, d’organes et d’os qui devrait connaître la plus forte progression, avec un taux annuel moyen de 49,9 % jusqu’en 2022.

L’impression 3D offre également des possibilités incroyables aux PME/PMI de par son accessibilité en termes d’investissement (de 1 000 € à plusieurs dizaines de milliers d’euros selon le modèle et la capacité) et leur offre une formidable opportunité de démarrer des activités de production à petite échelle, à moindre coût et sans faire trop de gaspillage de matières premières. 

Les particuliers aussi !

Les entreprises ne sont pas les seules à s’intéresser à l’impression 3D. Les particuliers, eux aussi, ont un éventail d’usages infini dont l’ampleur grandira au fur et à mesure de la démocratisation de cette technologie et de ses usages.

En attendant, il est déjà possible de faire imprimer un objet 3D en « one shot », très souvent en moins de 48 heures, grâce à des plateformes communautaires à l’instar de Freelabster :

Ou de vous rendre dans des « Fablabs » , ces espaces sociaux dédiés au « faire soi-même », souvent animés par des bricoleurs ou des passionnées de technologies numériques, comme « La fabrique d’objets libres » à Lyon par exemple :

Quels impacts sur les RH ?

Avec l’utilisation de l’impression 3D, s’ouvre un immense champ d’applications, de l’aéronautique à la mode, de l’alimentaire à la santé, en passant par l’architecture ce qui va inévitablement entraîner des bouleversements dans le monde du travail. De nouveaux profils de techniciens et de designers se dessinent et les RH vont devoir faire évoluer les compétences de tout un pans de collaborateurs.

Les besoins de compétences en fabrication additive progressent

D’après l’APEC, le volume d’offres d’emploi publiées demandant des compétences en fabrication additive a progressé de 75 % entre 2015 et 2016. Les enjeux sont importants dans l’industrie en matière de personnalisation, d’innovation produits ou de rapidité de fabrication . Aussi, un tissu d’entreprises spécialisées se développe : fabrication de machines, développement de procédés, conception 3D… Elles recherchent des compétences très techniques en industrialisation, informatique, R&D ou maintenance. En parallèle, un nombre croissant d’entreprises dans différents secteurs industriels (aéronautique, équipement médical, plasturgie…) cherchent à monter en compétences sur la fabrication additive, pour évaluer son intérêt et tester son utilisation. Ces entreprises recherchent essentiellement des ingénieurs R&D (matériaux, conception, procédés…).

Les professionnels de l’impression 3D en France

Source http://www.i-AMdigital.com

Les compétences manquent…

La plateforme emploi Joblift *a étudié les offres d’emploi liées aux imprimantes 3D et à la fabrication additive entre 2016 et 2017 et a observé un marché en forte croissance ayant plus que doublé. Le marché de l’emploi de la fabrication additive est principalement mené par les secteurs de l’industrie (+ 15%), des télécommunications (+ 37%) ou encore des services aux particuliers (+ 13%). Par ailleurs, l’étude révèle que, malgré une croissance importante, les postes pour professionnels en fabrication additive sont encore difficiles à pourvoir, puisque ces offres sont en moyenne 10% plus longues à pourvoir qu les autres offres de ces secteurs;

Si lors du Mind Meld 2018*, un sommet très fermé sur la fabrication additive industrielle, les industriels présents ont montré un véritable enthousiasme sur les opportunités de la fabrication additive, nombre d’entre eux ont également fait part de leur inquiétude quant à l’absence de l’impression 3D dans les cursus de formation des ingénieurs.

L’industrie manque donc de compétences avec un surprenant constat : les jeunes générations nées avec le numérique pensent numérique, mais pas industrie ! L’impression 3D, pour se développer dans l’industrie, doit dépasser ses limites et séduire les concepteurs de demain. Ce qui va imposer une contrainte forte : consacrer une part des investissements évoqués précédemment à la formation.

*Sources 
https://itsocial.fr/innovation/imprimante-3d/fabrication-additive-impression-3d-atteint-maturite-industrielle/  

https://joblift.fr/Presse/impression-3d-deux-fois-plus-doffres-demploi-en-2017-mais-des-postes-toujours-difficiles-pourvoir 

https://www.futura-sciences.com/tech/definitions/imprimante-3d-impression-3d-15137/ 

Le DRH, phénix de l’ère digitale ?

« Les DRH ont perdu leur grandeur ces dernières décennies, considérés par beaucoup de collaborateurs comme des “gestionnaires de personnel” ou des “faiseurs de plans sociaux”.

Quelle vision ont les Français de leur DRH en 2017 ?

Qapa.fr s’est penché sur la vision que pouvaient avoir les salariés Français de leur DRH début 2017. Et le moins que l’on puisse dire c’est que le résultat est alarmant !

– 82 % des français considèrent que les DRH sont devenues moins humaines

– 83% trouvent que les DRH sont plus tournés vers la direction que le personnel

– 78% des salariés sont insatisfaits de la politique RH menée dans leur entreprise

– 76% se plaignent d’un manque d’écoute et 78% d’une absence de suivi de carrière

– 41% des salariés ne voient jamais leur DRH quand 48% ne réclament qu’1 à 3 rencontres annuelles

L’une des raisons de cette mauvaise image évoquée par cette enquête, est que la plupart des français ont une mauvaise connaissance des différentes missions inhérentes à la mission du DRH : pour 20 % des femmes et 22 % des hommes interrogés, la première fonction des DRH concerne le recrutement, la formation et la gestion des carrières et par voie de conséquence les licenciements et procédures disciplinaires (15 % des femmes et 20 % des hommes). En revanche, bon nombre de salariés décrivent à tort des fonctions qui ne sont pas du tout liées au métier de DRH comme la comptabilité, la communication, la logistique, le commercial ou même le service client.

Paradoxalement, ils sont convaincus à 78 % que les ressources humaines ont une place importante au sein de l’organisation puisque 78% des femmes et 71% des hommes interrogés déclarent qu’elles contribuent au succès de l’entreprise.

Quels challenges pour les DRH dans le cadre de la transformation numérique ?

Il suffit de lister et de mesurer l’impact des challenges que les DRH ont à relever dans le cadre de la transformation digitale pour prendre conscience que cette révolution numérique est, non seulement, une réelle opportunité pour les DRH d’améliorer leurs processus métiers, de redonner à leurs équipes de véritables rôles stratégiques mais aussi et surtout, de devenir l’un des piliers de la réussite de la transformation digitale des entreprises.

Et la liste des challenges à relever peut donner le tournis !

Je vous propose d’en découvrir quelques-uns, je développerai la totalité de ces challenges lors de la diffusion de ma thèse sur le sujet en juillet prochain ..

  • Les millénials : d’ici 2020, ils représenteront 50 % de la population active. Nés entre 1980 et 2000, ils remettent en cause les facteurs d’engagement : loin du culte voué au CDI par leurs aînés, cette génération souhaite multiplier les expériences professionnelles pour se développer. Le DRH doit donc réinventer sa relation avec les nouveaux arrivants, trouver les moyens de les engager dans l’entreprise de façon pérenne
  • L’obsolescence des métiers  : 85% des métiers de 2030* n’existeraient pas encore aujourd’hui selon un rapport de Dell et de “l’Institut pour le Futur”, et plus de 40% des métiers actuels auront disparu d’ici 20 ans ! D’après l’étude mondiale menée par Mercier sur la gestion des talents, la rapidité de cette obsolescence serait d’ores et déjà perçue par 53 % des dirigeants qui prévoient la disparition d’au moins une fonction sur cinq dans leur organisation au cours des cinq prochaines années. Pour être capable de réagir en 2030, c’est donc dès aujourd’hui que les organisations doivent réaliser ce travail d’anticipation et de planification des actions nécessaires.
  • La pénurie des talents : amplifiée par l’évolution des besoins en compétences à l’heure de la transformation digitale, la pénurie de talents n’a jamais été aussi forte. Alors même que le baromètre ManpowerGroup (juin 2018) sur les perspectives d’emploi indiquait une intensification du rythme des embauches , la pénurie des talents atteint un niveau record au niveau mondial depuis 12 ans et continue de s’accentuer.
  • L’intégration des ressources “non salariées” dans l’entreprise : D’ici 2035, les freelances devraient représenter 30 % de la population active en France. Les DRH doivent se préoccuper du sujet car l’enjeu est de taille ! C’est celui de la culture d’entreprise : comment gérer les singularités et les individualités afin de les accorder avec l’intérêt collectif ? Comment permettre à toutes ces parties prenantes de collaborer de manière fluide et efficace alors même qu’ils n’appartiennent pas à la même organisation, ne répondent pas aux même règles, n’ont pas les même objectifs, les mêmes contraintes ?
  • L’alignement des compétences avec les besoins des métiers : la pénurie de talents vue plus haut dans cet article rend difficile cet alignement. Entre recrutement externe des nouvelles compétences, formation des équipes internes et recours à des compétences externes, le DRH doit composer et trouver la bonne alchimie dans un monde qui va de plus en plus vite ! Faire preuve d’agilité et disposer à tout moment des ressources nécessaires pour s’adapter aux besoins métier est un véritable défi pour le DRH.
  • Accompagner les collaborateurs dans la transformation : donner du sens, former les équipes aux nouvelles technologies, les aider à voir dans la transformation, la valeur ajoutée qu’elle va leur apporter au quotidien.
  • Adapter les postures managériales pour faire face à l’horizontalisation de l’organisation : l’apparition des technologies de communication digitale a libéré l’information. Autrefois détenteur de l’information, le manager “facteur”, à savoir celui qui reçoit l’information, la trie et la distribue ensuite à ses équipes, doit apprendre à devenir “coach”, “chef d’orchestre”.
  • Intégrer et favoriser les nouveaux modes de travail : Les salariés aspirent à un équilibre vie pro/vie perso, notamment avec le télétravail pour lequel ils sont 64 % à y être favorable selon une enquête réalisée en 2016 pour le compte de la société Randstad. L’entreprise doit donc créer le cadre organisationnel et réglementaire propice à son développement et à son bon déroulement.
  • Ne laisser personne au bord de la route : Trop souvent encore dans les entreprises, les employés n’ont pas accès à certains espaces numériques, voire aucun accès aux systèmes d’information digitaux de l’entreprise. Engager toute l’entreprise dans un projet d’entreprise, donner du sens à sa transformation, implique à mon sens qu’aucun des collaborateurs de l’entreprise ne se sente exclus du dispositif.

Faire des ressources humaines un levier de performance et de compétitivité de l’organisation.

On le voit avec la liste des challenges ci-dessus, Le DRH a un véritable rôle à jouer dans la réussite de la transformation digitale de l’entreprise. Un rôle au niveau de :

  • L’organisation, pour créer un terrain de jeu qui permettra à tous les collaborateurs, quelque soit leur métier ou leur département de collaborer et de communiquer efficacement
  • L’accompagnement des collaborateurs dans la transformation : formations, acculturation, sens. pour que chacun se sente acteur et s’engage pleinement dans le projet d’entreprise

Une organisation basée sur 3 axes :

A mon sens, l’organisation doit reposer sur 3 valeurs fondamentales :

  • La transversalité, en permettant à l’ensemble des acteurs de communiquer, de partager des datas, de s’organiser en équipes multi-disciplinaires pour gagner en agilité et donc en efficacité
  • La coopération des acteurs, internes comme externes : développer la culture de la collaboration partout dans l’entreprise, faire tomber les silos de l’entreprise en mettant en place l’organisation adaptée (ci-dessus) mais aussi faciliter l’intégration de ressources externes avec des démarches d’open innovation et l’intégration des ressources humaines “non salariées”.
  • La subsidiarité : ceux qui créent et ceux qui font savent mieux que les autres ! ils connaissent mieux leurs produits, leurs clients ; leur redonner de l’autonomie, leur faire confiance est certainement une des clés de la réussite de la transformation et de la réussite des entreprises. Laissons les innover, laissons les parler aux clients, créer leurs propres contenus de formation, prendre la main de nos comptes Instagram, en les accompagnant, les formant sur cette nouvelle voie.

La formation et l’accompagnement des équipes 

La transformation numérique des entreprises a engendré un besoin en compétences numériques énorme et le marché de l’emploi n’est actuellement pas en capacité de fournir suffisamment de profils à ces entreprises. Les compétences manquent donc pour mettre en œuvre les stratégies de transformation, les nouveaux business models.

Le DRH doit donc relever plusieurs enjeux, en plus de celui de recruter les nouveaux talents : former et accompagner ses équipes en place.

Les DRH face à l’évolution des compétences de leurs salariés

D’après l’étude « The future of jobs 2018 » du World Economic Forum publié en juin 2018, 54 % des employés des grandes entreprises auraient ainsi besoin d’une reconversion importante afin de tirer pleinement parti des possibilités de croissance offertes par la 4ème révolution industrielle :

– 35% devraient nécessiter des formations pouvant durer jusqu’à six mois,

– 9% une requalification d’une durée de six à douze mois,

– 10% une formation supplémentaire de plus d’un an.

Il est donc vital pour les DRH de se préoccuper dès aujourd’hui et de façon permanente de la formation des collaborateurs, des évolutions de leur carrières, des compétences nécessaires aux futurs métiers (hard skills comme soft skills)

L’anticipation des besoins de ressources (quantitatives et qualitatives) permettra d’adapter et d’optimiser les politiques et les investissements RH. 

Les investissements RH

Les investissements RH peuvent ainsi être ciblés sur les priorités stratégiques de l’entreprise et permettre de fournir de façon proactive les effectifs, emplois et compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs métier.

Et la data me semble devoir être au centre de ces investissements !

D’après une étude récente (source : Markess by exaegis), de nombreux DRH traitent encore leurs données par silos, utilisant des solutions propres pour la paie d’un côté, le recrutement de l’autre ou encore la rémunération d’autre part. Seuls 28 % des DRH ont recours, en complément de leurs solutions RH, à des outils dédiés à la gestion des données RH. D’ici 2020, ce sont 47 % des DRH qui envisagent des investissements dans des solutions leur permettant de mieux gérer leurs données.

Leurs 5 priorités pour 2020 sont les suivantes : 

data RH
Source : Markess by Exaegis

Utiliser la data pour prévoir, anticiper, s’adapter suppose donc d’organiser la saisie de cette donnée, de s’assurer qu’elle est pertinente, partageable et exploitable ; mais cela implique aussi de développer une culture de la data, partout dans l’entreprise pour s’assurer qu’elle sera exploitée pour servir le projet de l’entreprise.

 La transformation numérique est à mon sens, une véritable opportunité pour le DRH de retrouver son rôle stratégique au sein de l’entreprise et de redorer son image auprès des collaborateurs, qui, on l’a vu plus haut, sont non seulement prêts à changer d’avis mais aussi et surtout en demande de retrouver leurs DRH sur le terrain des relations humaines !

Larry Page, cofondateur de Google, l’affirme : “sur le long terme, la croissance d’une organisation ne dépend que d’un seul facteur, le capital humain” !